近日，星巴克与腾讯微信联袂打造的全新社交礼品体验“用星说”正式推出，这标志着星巴克由此成为了首个在微信上推出社交礼品体验的零售品牌。

　　对于双方而言，这种合作背后的商业价值不言而喻。不过，强强合作也好，资源互补也罢，而今天小编想谈的是，这家来自曼哈顿的星巴克，是如何做到在中国一番“攻城略地”之后，不仅没有被中国本土化，反而敢叫板中国茶文化，从而开拓更大疆土的？

　　尽管茶文化是中华传统优秀文化的组成部分，但从商业角度来讲，茶文化的深刻文化内涵和悠久历史，反倒注定了它难以成为大众快速消费品。

　　也许正是看到了这一弊端，星巴克则将自己的品牌定位为独立于家庭、工作室以外的“第三空间”；并把喜欢休闲、崇尚知识、富有情调的白领、学生、都市女性，作为自己的主要目标客户群。

　　为了能在中国市场占有一席之地，星巴克在品质、品位方面下足了功夫，其一直坚守着两条看似矛盾的信念：一是，坚持最正宗的产品；二是，满足顾客的需求。

　　具体来说，星巴克要想满足当地的客户需求，就不得不迎合当地的消费口味而改变营销策略，在产品上创新，做出相应改进，而这时就会导致产品失去原有的“正宗”。

　　对此，星巴克采取的策略是：围绕客户的需求，但一定要保证产品的正宗品质。比如，在快速发展阶段，仍然拒绝做连锁加盟，不使用人工风味的咖啡豆，拒绝采用超级市场大销售方式，这些对星巴克的品质都有了有利的保障。

　　通过产品的创新、门店设计的创新，以及各种细节的优化，星巴克离最初的意式浓缩咖啡越来越远，但离用户越来越近。

　　星巴克的成功，除了拥有卓越品质与创新策略，更不可缺少的是其规范的库存管理。

　　首先，星巴克的产品管理部门必须定期向销售部门了解销售预测信息，并根据销售预测调整联合库存的库存结构，将调整后的联合库存结构维护在相应的信息系统及EPR中。

　　其次，星巴克内供应链管理部门通常会根据产品的实际库存数量，结合定义的库存结构和客户历史需求的波动性，若产品实际库存低于定义的再订货点水平，则令采购部门向供应商下达补货订单或寄售订单。

　　第三，当供应商接到星巴克采购部门下达的寄售订单后，将会立即安排生产，并确保生产在两周之内完成，并补充到星巴克销售部门的仓库内。

　　第四，当星巴克销售部门接收到客户订单并安排货物发运后，联合库存内被发运数量的产品所有权转移至销售部门，星巴克销售部门ERP系统将会自动产生结算订单，启动后续结算流程。

　　二是，而在审核订单时，则根据公司实际情况，核定进货数，杜绝出现库存积压、滞销等情况。

　　三是，在订单录入后，星巴克采购部门将会立即通知供货商送货时间，并及时通知仓库。

　　四是，当商品从厂家运抵至仓库时，收货员确定商品外包装完好后，将会依照相关单据对进货商品的品名、等级、数量、规格、金额、单价、有效期进行核实，核实正确后办理入库保管。

　　若进货商品未经核对入库，造成的货、单不相符，将由收货人承担因此而造成的损失。

　　五是，入库商品在搬运过程中，按照商品外包装上的标识进行搬运；在堆码时，按照仓库堆放距离要求和先进先出的原则进行。

　　六是，入库商品明细必须由收货员和仓库管理员核对签字认可，做到帐、货相符。

　　若商品验收无误后，仓库管理员将依据验收单及时记账，详细记录商品的名称、数量、规格、入库时间、单证号码、验收情况、存货单位等，做到帐、货相符。

　　据了解，星巴克自1999年进入中国大陆市场以来，目前已在中国市场的50多个城市拥有700余家门店，并计划到2020年在内地的门店将超过5000家。

　　据悉，星巴克的供应链要支持三种渠道：特殊渠道、直销渠道、零售渠道。其中，特殊渠道为航空公司和别家零售店服务；直销渠道主要处理邮购业务；零售渠道则为自己的店铺和合资店铺服务。

　　星巴克采用集中的供应链运作模式来同时支持三个渠道，同时采用按库存生产模式，随着模块化设计的兴起，生产逐渐变成在特定场所进行的组装，包括装配、包装，以及贴标签等活动。

　　据悉，星巴克在引进咖啡品种的同时，在云南建立了全球第6个、亚洲第1个咖啡种植者支持中心，不仅为当地农民种植咖啡提供了强大的技术支持，同时也为云南咖啡产业的发展注入了无限活力。

　　通过咖啡种植者支持中心，星巴克加强了与种植社区的联系，确保了星巴克高品质咖啡供应链的不断完善。而更重要的是，星巴克在中国建立了全产业链的商业模式。

　　尽管星巴克在特种咖啡业占据了行业优势，但它并没有利用自己的购买能力来压榨咖啡供应商，从而达到提高利润的目的；而是携手国际保护组织Conservation International，联合开发了咖啡与种植农公平惯例准则来帮助咖啡种植农改善生计，从而在长期保证高品质咖啡的生产。

　　该准则不仅有利于提高特种咖啡产业在经济、社会，以及环境方面的可持续性，还能构建与供应商互惠且更加直接的关系，在咖啡供应链内促进透明度和经济公平性。

　　其一，有利于企业实现供应与需求的有机衔接，提高快反应能力。实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应迅速。

　　其二，有利于企业实现精确管理、降低成本，提高资源利用率。降低成本是企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。对于企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。

　　其三，有利于企业提高管理水平。企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。

　　其四，有利于企业加快资金周转。实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短40-60%，而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。

　　其五，有利于企业改进交付可靠性，缩短交付时间，提高服务质量。企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。

　　其六，有利于企业成为受欢迎的业务伙伴。实施供应链管理使供应商和销售商实现信息共享，供货商们可以直接进入到企业的系统，相互的信任度大大加强，双方不再是零和关系，而是建立在共赢基础上的受欢迎的业务合作伙伴。

　　对星巴克而言，库存管理占有极其重要的位置，它是其重要的流动资产，价值不仅仅在于库存的本身，更重要的在于它顺导整个星巴克内部资源的流通。而且，库存在整个供应链的某些环节起着重要的缓冲和调节的作用，它可以缓和由于物资供应的延迟或短缺，而造成的生产经营活动的停顿或中断。

　　当国内消费升级浪潮加剧，小众精品咖啡品牌纷纷涌现、家用胶囊咖啡机的普及，作为老牌外企的星巴克要想做好这场“中国梦”，仍不能丝毫掉以轻心。虽然，星巴克的库存管理模式并不是最完美的，但相对而言，这已经算是比较完善的了。

　　然而，我国大多数企业中相关的库存管理制度不够完善，资源利用不够充分，影响到了企业资源科学配置的水平，而从变相地增加了产品的成本。对此，应该借鉴星巴克的管理模式，根据自身优势，扬长避短，进行差异化定位，以此提升市场竞争能力。

　　1987年，舒尔茨先生收购星巴克，并开出第一家销售滴滤咖啡和浓缩咖啡饮料的门店。

　　2009年，星巴克推出速溶咖啡Via，仅用10个月便实现1亿美元的全球销售额，并建立4万多个销售网点。

　　星巴克在全世界39个国家，拥有超过13000家门店，145000名伙伴（员工）。

　　2001年7月3日第三财季，星巴克实现利润2.791亿美元，合每股收益36美分；上年同期利润2.079亿美元，合每股收益27美分，其中计入了合每股2美分的重组支出。

　　而星巴克的最终目标是：要在全球开设10万家连锁店，就像麦当劳快餐店（拥有30000家分店）那样，无处不在。