公司效率高不高，全靠 流程好不好。好的流程能让笨蛋变成特种兵，批量复制人才。

　　但很多公司却做不好流程管理，这样因为，我们经常会忽略组织文化在流程中的重要性。好的 流程，一定要带着组织的灵魂、温度和倾向性的。

　　初创型企业，要不要做流程？肯定要。因为初创型企业有大量工作属于重复性工作，如果不做流程，就会在组织中缺乏统一的标准和规范。

　　判断要做流程的基本标准，就是这件事情如果已经有了比较成熟的实践，我们就要想方设法把它萃取出来。

　　流程就是最佳实践的萃取。什么是最佳实践的萃取？就是假如10个人做某件事情，总有一个人比别人做得更优秀。

　　流程来自于最佳实践，但是最佳实践不一定是行业中最好的实践。对实践进行萃取和加工后，需要用认知、逻辑、判断来解决这个流程的再升级问题。因此，八成的最佳实践，可以提炼出十成的流程。

　　在每个企业写流程的时候，都要找到那个最优秀的人，他怎么做，流程就怎么写，然后在他做的基础上再做升级，这样就可以把8分的经验变成10分的流程，然后复制给更多的人。

　　比如M公司已经有成熟的流程，那么它在开分公司、分店的时候，就可以实现流程迁移。但是，流程设计与企业大小有关系吗？我们先看流程萃取的三种情况。

　　第一种情况是，有些初创企业没有M公司的成熟度，也没有很多经营的经验，他就可以将M公司的流程拿过来直接用。

　　有些初创型企业，在某一件事情上，已经通过“摸着石头过河”的实践掌握了足够的经验，那么它就可以在这件事情上进行流程萃取。

　　比如一个非常资深的企业，它面对一个新型事物的时候，也需要重新开始，这时并不是萃取流程的最佳时机，而是还要做一件事情，就是“摸着石头过河”，直到摸索出一条完全可以安全渡过河的路，才可以认为是萃取的最佳实践了。

　　所以，流程什么时候设计与企业大小并没多大关系，但与这个任务的成熟度有很大关系。

　　有些人会担心，当企业有了流程，员工一直按照流程去做，那么，员工会不会变成只会执行，不会思考了呢？

　　其实思考本身也是执行，而执行本身也有思考。我把流程区分为3个不同的层面。

　　二是人际流程，即人际关系。当你成为中层管理者如部门经理的时候，一般不参与操作流程，而是做目标制定、给下属做督导、规范化等。

　　比如经理给下属做绩效考核就是人际流程，如果这个下属的绩效考核不好，还要对这个下属做绩效改进计划。

　　作为一个领导者，需要扮演教练和辅导者的角色，如果下属绩效不好就要辅导他们去提升绩效，这就是人际关系流程。

　　三是战略流程，又叫危机管理流程。当你是CEO级别的时候，你就需要不断地思考。

　　流程不会影响思考。长期执行流程的人，他会在这个领域中形成独特的技能、熟练的习惯，然后在这个基础之上去创造。按照流程执行，不会让我们变傻，反而是熟能生巧，由巧入拙，形成记忆。

　　比如，国家乒乓球队的队员，他们反复练习一个动作时，我们看到的是动手打球，但实际上是球还没到他们身边时，他们的拍子就已经挥出去了。

　　这个过程中，运动员加进了很多判断，比如判断飞过来的球是正斜、反斜还是不斜，会落在哪个角等。

　　在企业里会有一种现象，没事做的人总在评价有事做的人，可能会影响到做事的人做不好事而受到了批评，而没事做的人依然是没事做、爱评价的状态。这种工作量不匹配的状态，其实会造成企业资源的浪费。

　　这是一个人性问题，事实上不做事的人对做事的人拥有评价权，企业里常常出现一些事没人做，一些人没事做。没事做的人盯着做事的人，议论他做的事，指责做事的人做不成事，也做不好事。

　　于是老板夸奖没事做的人，因为他看到有人做不成事；训诫做事的人，因为他真的没有做成事。

　　最后造成有一些没事的人总是没事做，一些做事的人总有做不完的事。而这些没事的人因为滋事、闹事，使得做事的人不得不做更多的事，结果小事变大事，简单的事变复杂的事。

　　其实人无完人，作为公司的经理人，应该有一个双目镜，遇到这种事情时，要学会放大优点，缩小缺点。来谈是非者，必是是非人，在组织中，这是企业的人性特点。

　　如果流程解决的是人们行为的问题，那么组织文化解决的是人们灵魂的问题。流程是硬力量，它看得见摸得着；组织文化是软力量，看不见摸不着，但可以在人们的行为中体现组织文化。

　　组织文化和组织流程应是合二为一，流程一定是带着组织的灵魂、温度和倾向性的。

　　举个例子，什么样的人会赢？什么样的人会输？这个问题在一家企业中给出了四句话：

　　什么是输？就是把问题上交。什么是赢？就是每个同事都能够把别的伙伴工作时间的10%用来指导、帮助别人。这个互相帮助会让彼此获得一种相互支持的环境，团队合作的环境。

　　团队合作是组织的一种核心能力，前面提到的企业现象既是流程的问题，也是组织文化的问题，流程与文化最终是合二为一，要把一种文化、一种方式转变成可以操作的行为和细节。

　　企业存在的目的，就是为了为客户传达价值，所以流程实际上是要为客户传达价值的。客户投诉最多的地方，就是流程需要改进的地方。

　　3.你在乎服务，希望快递员能够拿着快递盒上门，将你要寄的东西包装好，然后寄走。

　　所以，当写快递流程的时候需要把这四点记录下来，这样流程就有了灵魂，它的设计一定是基于客户的需求和价值。

　　我提供三个工具：斧子、刀、绣花针。斧子负责切大块，刀负责切成片，绣花针负责雕刻，即颗粒度和细节。

　　天下大事必作于细。比如人力资源工作，用斧子切，可切出招聘流程、培训流程、薪酬流程、绩效管理流程等。

　　然后用刀切片，即把大流程变成可落地的子流程。比如把招聘流程切成职位说明书、招聘渠道的选择、简历筛选、初试、复试、面试流程等。

　　第三个动作是绣花针雕刻。雕刻有6-3结构的模板，6指六个部分，3指三个层次。

　　有些“流程图”其实是属于工作流，它不是流程，它没有执行的颗粒度和细节。规章制度也不是流程，它是交汇。流程是导航仪。

　　六个部分，分别是指：岗位名称和编号、岗位目标、岗前准备、主流程、异常情况处理、岗位鉴定。

　　流程要达到的目的是什么？没有岗位目标，就不知道这个流程的输出是什么。这件事该从哪说起？要不要准备？准备什么等。

　　所以，主流程不要超过8个步骤，它包含输入、输出和过程。如果一个流程连笨蛋都看得懂，那么这个流程就是非常有意义的。

　　比如授权有四个步骤：第一步确定目标，第二步选择人员，第三步沟通，第四步追踪。这里输入是给他任务，输出是完成结果。

　　又比如前台服务有6个步骤，第一步就是欢迎顾客，第二步是给顾客点膳，第三步给顾客备膳，第四步整理产品，第五步收钱找钱，第六步欢迎再来。

　　一件事情在固化执行行为转化为流程的成果后，通过复盘，可以沉淀为流程，成为知识资产。

　　成熟的公司很少复盘，不成熟的公司常常复盘。如果你的手里有导航仪，是不需要复盘的。没有复盘的时候，事情需要迭代。优秀的公司是解决流程后1.0-2.0的迭代问题，成长中的企业会天天复盘。

　　比如我们在拜访客户的时候，第一个步骤是开场寒暄，这个步骤里有四个动作，介绍双方、感谢接待、说明拜访目的、主题切入，各个动作后面需要写操作细节。

　　流程的最高境界是让笨蛋变成特种兵。一流的流程加刻意练习等于世界冠军。人加流程等于人才，优秀的人才是会学、会做、会教、会放手。

　　第一句话是好的流程颜值高。就是你不能按照ABC的流程写，而是要按照6-3结构写，这样的流程才是全面完整的。

　　第二句话是好的流程是有温度、有灵魂的。我们要把组织的价值观变成可操作的细节放在流程里。比如客户关注质量，我们就把质量的细节放进去；客户关注服务，我们就把服务的颗粒度放进去。好的流能精准地反映组织的价值观。

　　第三句话是好的流程一定要写接口。上游的岗位是输入，下游的岗位是输出，流程一定要有个承上启下的作用。

　　第四句话是好的流程一定是预防问题。写任何一个岗位流程的时候，要看它经常出现的问题在哪里，然后在流程中做预防。好的流程善于攻治“胃病”，在问题还没有发生之前，就已经把它屏蔽掉了。

　　好的流程是给3个人用的，第一个人是学习者的教材，第二个人是教练的教材，第三个是管理人员对你鉴定的工具。所以流程能不能落地主要看你的教练和督导，好学、好教、好检查，这就是“三好”流程。

　　流程最大的特点是你怎么做，我就怎么提炼。我们是基于优秀的实践而把它萃取出来。

　　好的流程具备了简单化、专业化、标准化。简单化就是傻瓜都能懂，专业化就是写细节，标准化就是写数字。它能随机调整，极具灵活性。它和制度不一样，制度在相当长的时间里是比较固定的。

　　三是流程是避雷针，如果你按照流程做，你的质疑会消失，因为你不需要惩罚别人；如果你超速了，流程都会提醒你。

　　四是流程是测量仪，当企业没有流程的时候，客户满意度只有70%，有了流程之后，客户满意度可能就提升到98.5%。

　　今天这个时代，如果你错过了流程，就错过了系统化，错过了机器人，错过了AI，错过了无人驾驶，错过了信息化。万事皆流程，我们工作、生活中的每一件事都是一个流程，如果你掌握了流程，你就拥有一个特别大的竞争力。

　　在企业里，用流程可以快速地复制人才，但在流程落地时，也常会遇到影响落地的阻力，主要是以下几个方面。

　　第三，政策配套不够。公司让我做流程，又不给我积极的、鼓励性的政策，我做好了没有得到实际性的好处。

　　一套工具。希望中国的每个企业都有一套流程，员工有50件事，你就有50个流程。

　　一体化的追踪。就是如果我教会你了，我还要看一个月以后你是否按流程去做，两个月以后你是否按流程去做。如果两个月之内三次检查都能够按照这个流程去做，表示它已经形成了肌肉记忆，你就不要需要再管它了。

　　最后希望大家都能够拥抱流程，少一些指挥，多一些指导，少谈领导智慧，多讲领导体系。