好像经常被老板忽视的HR；还有经常被大家误认为“干啥啥不行，打杂第一名的”HRD。

　　1/4的文章在说HR要做好业务支持，做个百万年薪的HRBP（业务支持伙伴）；1/4的文章在讲OD的好处，想要百万年薪，就要懂OD（组织与人才发展）；1/4的文章点进去之后发现是某直播、某课程广告，似乎学了课程就能立马涨薪一样；剩下的1/4相对全面一些，在反复强调HR拥有老板思维的重要性。

　　事务型HR，承担起传统人力资源工作当中的常规工作，如薪酬发放、考勤统计等。

　　比如招聘、培训、薪酬福利等等，发挥人力资源管理的自身专业技能，对公司的长久持续发展起到一定的促进作用。

　　但职能型HR的专业壁垒并不高，拿掉某个单模块的HR，对公司基本没有什么影响。

　　2014年7月，享誉全球的管理咨询大师拉姆·查兰也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部！》

　　《关于人力资源组织运作优化的讲话——任正非与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要》

　　一个在成熟到衰退期的劳动密集型企业，需要关注自己的生产效率，减少人员投入，尽量挤出产量；而一个在初生期的智力密集型企业，需要关注自己的营收规模，不求人数，但求精英，尽量获得未来的发展空间。

　　两种打法在职能层面的操作、对于队伍的塑造方向、对于效能的关注重点，完全不同。

　　懂得如何最大限度保持团队生产力，调动全体员的积极性和打造企业文化，更是小菜一碟！

　　HR们常说的“老板不重视HR”，只是我们一厢情愿的把HR部门等同于了人才或员工而已。

　　首先，老板型HR能够以老板的心态工作，能够站在老板的立场看问题；其次，老板型HR懂得用自己的专业知识，为老板分忧，这也就是战略型HR在做的。最后，老板型HR懂经营，老板要考虑方方面面的事情，HR不懂经营，怎样和老板对话？

　　于是，HR纷纷在想方设法地学着搞内部培训，有没有效果不知道，反正省钱的目的是达到了。

　　老板说：公司绩效考核好像存在一些问题啊，绩效考核是不是可以和股权、分红啥的挂钩？

　　华为是中国最早将人才作为战略资源的企业，其人力资源管理体系更是华为近30年来，持续壮大的动力和源泉。

　　华为也干脆懒得躲躲闪闪，大方的发布《华为基本法》和《华为公司人力资源管理纲要》。

　　所有牛逼企业的HR，都擅长把自身的实践经验总结成套路，在日常工作中反复实践并不断优化。

　　想要做百万年薪HR，要懂得将组织经验总结成最优套路，然后传递下去和传递出去。

　　最近几年，HR在企业内的地位似乎以前好多了，但当CFO和CHO一起竞争CEO时，为什么往往获胜的都是CFO？

　　因为，专业背后都是科学，而科学是可以重复的事实，只有数据才能被一遍又一遍的复制。

　　同样在职能体系的财务部，左手会计准则，右手杜邦分析法，两块“数据盾牌”就守住了自己的专业尊严。

　　HR学会用数据驱动人力资源效能提升，用数据+专业，给出符合企业发展的、富有建设性的意见，从而获取老板的尊重。

　　所谓的人力资源会计，指的是通过计量企业为获得人力资产投入和产出来反映人力资源的贡献。

　　但把招聘、培训、薪酬等人力资源费用做投入资产化处理，会导致典型的“费用资产化”。

　　投入好计算，产出却难以衡量，毕竟企业绩效产出，从来都不是某个单项因素的作用结果。

　　商业环境和模式，早已不能用最初的科勒式管理来复制，执着于让员工按部就班的遵守企业规范和秩序，经常适得其反，最终抑制员工潜能的释放。

　　但粗放式盘点企业的人才数量、质量和结构，却也经常不能解决“人才储备的青黄不接”问题。

　　想要和老板成功对话，HR要懂得和老板谈人效，而且是用数据呈现出来的人效！

　　1、连接财务报表，反映效能；2、呈现人在组织中模式中的分布状态；3、反映HRM职能的运行状态；4、要有大局观，去除对标强迫症

　　一个懂经营、会套路、会数据的HR，和老板对话会轻松和专业很多，往往离百万年薪也就不远了。