前段时间，刘润读书会直播间邀请到了邱昭良老师。他是《复盘+：把经验转化为能力 （第3版）》作者，管理学博士，曾任联想控股董事长业务助理，万达学院副院长，北京学而管理咨询有限公司总裁、首席顾问，为中石化、中国航天、中粮集团、中国移动、西南水泥等数百家公司提供学习型组织、知识管理、组织能力提升、流程优化等方面的咨询与培训服务。

　　他们在开发新产品时，明明有用户反馈了关键问题，可他们好像根本就没当回事。

　　各个部门的业务负责人也表示，我们一定深刻的反思这件事情，并给出具体的解决方案。

　　老板气愤的把上次的会议决议扔到桌子上，说：你们看看，我们上次刚刚发生了同样的事故，就在上个月。

　　这件事情刚过去没多久，你们当时一个个表态的样子，我都还记得。我们也严肃处理过了。

　　复盘本来是一个围棋术语，就是你下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈的过程“摆”一遍，看看哪些地方下的好，哪些下的不好，哪些地方可以有不同，甚至是更好的下法。

　　谁的学习能力强，谁善于复盘，谁就能脱颖而出，否则就有可能面临着被淘汰的危险。

　　他们在资料中只找对自己有利的，把那些支持自己观点的信息放大，其他的信息呢？

　　所以，我们在复盘的时候，需要摘下这些有色眼镜，客观地看待问题，这样我们才能真正地从中学习，让团队变得更强。

　　但你可以看到，有些人只是机械地翻看，然后开始按部就班地报告，完全没有投入感情。

　　所以，我们在复盘时，不能只是机械地遵循模板，也不能仅仅把它当作一个任务来应付。

　　Q2（第二季度）结束了，公司准备开复盘会议，会议室里的空气几乎能感觉到紧张和预期的不安。

　　团队成员陆续走进会议室，有的人交换着担忧的眼神，有的则低头快速翻阅着手中的报告。

　　但话音刚落，领导就开始追问：“这是谁的责任？为什么会出这样的错？”气氛一下子变得更加紧张。

　　他试图解释技术上的困难，但领导显然不满足于这些解释，开始严厉地指出问题和责任所在。

　　你可以看到其他团队成员的肩膀越来越紧绷，他们也开始担心自己会成为下一个被批评的对象。

　　显然，这种充满指责和批评的复盘方式，不仅无助于团队的进步，反而可能破坏团队的士气和信任。

　　我们需要的是一个更加安全和支持性的环境，让每个人都能坦诚地分享和学习，这才是复盘的正确方式。

　　一位销售经理站起来，语气有些激动：“这完全是因为客户突然改变需求，我们根本没办法！”

　　紧接着，市场部的一位负责人也快速接话：“对，对，我们的策略是对的，但是竞争对手的价格战我们怎么预料得到？”她的声音中满是辩解，仿佛在说“这不是我的错”。

　　你可以看到，大家都在使劲地为自己辩护，试图把责任推到别人身上，或者归咎于外部因素。

　　你可以感觉到，这样的氛围只会破坏团队的信任和合作，加剧内部的矛盾和冲突。

　　我们需要的是一个更加开放和坦诚的环境，让每个人都能共同面对问题，一起寻找解决方案。

　　Q4（第四季度）的复盘会议进行没多久，你发现复盘的过程并没有想象中那么深入。

　　在复盘会议上，一些团队成员迅速得出结论：“这完全是因为我们的广告投放不足。”

　　实际上，可能是市场需求发生了变化，或者是竞争对手推出了更具吸引力的产品，甚至可能是我们的销售策略并不适应当前的市场环境。

　　它忽略了需要深入分析的其他关键因素，比如客户反馈、市场趋势分析、竞争对手行为等。

　　这样的快速结论可能导致我们未来的行动方向错误，错过真正提高销售额的机会。

　　很多公司看似一年时间里，都在进行所谓的“复盘会议”，希望总结经验和教训，下一次能够规避掉风险。

　　但其实最终的结果往往是：团队从错误里学到的唯一教训，就是学不到任何教训。

　　如果一个组织的管理者永远是一种：“我永远正确，谁都不如我”的样子，那么就永远无法听见不同的声音。

　　所谓复盘，其实就是团队成员聚在一起，共同回顾和分析，这需要大家聚焦合力。

　　老板说欢迎大家提出不同的意见，结果有人壮着胆子提出了不同意见，直接被叫去和人事谈话…

　　什么话能说，什么话不能说，什么话该在什么场合说，说什么都要考虑老板的脸色......

　　是流程上出现了问题？是意识上出现了问题？是管理上出现了漏洞？把一项一项可能的风险列出来，逐级排除审核。

　　复盘需要发动群众的力量，让整个团队进行头脑风暴，积极的建言献策，它是一种集体的智慧涌现，而不是个人的秀场。

　　复盘的目的不是证明自己对，也不是找出一时一事的责任归属，而是从行动中学习到经验教训，并实现后续行动的改善。

　　但尽管如此，想要真正进行深入而有效的复盘，尤其是团队复盘，并不是一件简单的事儿。

　　邱昭良老师说，复盘的一般步骤是：回顾评估、分析反思，萃取提炼，转化应用。

　　比如快年底了，2024年你们公司想要达成的目标是什么？实现这个目标的策略是什么？制定的计划是什么？

　　比如针对本年度业务完成的亮点，做对了什么，采取了什么核心策略？成功的客观原因是什么？

　　在长期的实践经验中，邱老师发现团队复盘的具体操作又可以分为3个阶段和9个步骤。

　　首先，得挑个合适的主题，比如说一个重大项目，或者最近一段时间部门的业绩和战略方向。

　　是集中讨论一个具体事件，还是评估一段时间的整体表现？这会决定会议的形式。

　　是不是需要面对面开个大会，还是线上快速汇报呢？这个会议要多久？议程怎么排？

　　选人也很关键。谁参与？谁来汇报？谁负责记录和跟进？每个人的角色和职责得明明白白。

　　然后，就是提前锁定时间，跟大家确认，特别是那些关键的利益相关者，一定要让他们准时到。

　　提前确认时间，要快，但也不能急于求成，要不然，少了哪个关键角色，这复盘就像是缺了一块拼图。

　　至于会议地点嘛，得选个方便学习的地方。最好是近一点的，这样大家都容易到。

　　就像搜集宝贝一样，找到与那个事件或项目，甚至是公司战略相关的所有文件，比如计划方案、执行过程的文档、工作总结报告，还有其他重要的参考资料。

　　这些资料，要么提前发给参会的同事们，让他们先过目，要么就打印出来，放在会议室或者工作场所，方便大家随时查阅。

　　如果领导这次会议的是外面请的专家，或者是跟这个项目不太熟悉的同事，他们就更得提前弄清楚所有的背景信息。这样才能引导得游刃有余。

　　此外，如果有需要，还得提前告诉相关的同事或部门，让他们也做做个人或小团队的复盘，思考一下，做好准备。

　　复盘会马上要开始了，公司的宽敞明亮的会议室里，周围坐满了同事，大家交头接耳，气氛还算轻松。

　　所以，首先，让我来简单说明一下复盘的目的、程序和规则，确保大家都清楚注意事项。”

　　你指向屏幕上的一张幻灯片：“看看这个，我们会议的主题、范围，还有这次要复盘的事件、活动或项目的背景、分工、进度，我都会简单介绍一下，这样信息就能统一，方便我们接下来的讨论。”

　　你环视会议室，看到一些新面孔，说：“我看到有些新同事，先来个简短的自我介绍吧。而且，为了让大家更好地融入，我准备了一些小游戏和活动，来点预热，让咱们的对话氛围更加和谐。”

　　而且，根据目标和对象，灵活运用各种方法和工具，比如说话棒、头脑风暴法之类的。

　　顺序研讨并不意味着平铺直叙，在每个阶段，对于那些关键问题或有学习价值的点，我们都应该深入讨论。

　　但在结束前，应该简短地总结一下今天的内容，听听大家的想法，对大家的贡献表示衷心地感谢。

　　就像中国传统的文章结构“虎头豹尾”，一个有效的复盘会议也需要一个强有力的结尾。”

　　这包括对关键问题的分析、我们提炼出的经验和教训、反思中的发现，还有行动计划和管理改进建议。

　　如果通过复盘总结出了一些有价值的经验和教训，可以把它们做成微课或微内容，分享给相关团队。

　　而且，如果公司有知识管理系统的话，只要大家同意，就可以把这些资料分享到系统里，让更多人受益。

　　此外，团队自己也要建立个复盘资料的存档系统，这样以后想查什么资料，或者重复使用，就方便多了。

　　这样一来，复盘成果就不仅仅是会议的记录，而是转化成了团队和公司的宝贵资产。

　　复盘会上定下的那些改进措施和行动计划，需要跟负责这些事项的同事们保持联系，定期查看这些计划的实施情况。

　　复盘的行动计划不能仅仅停留在纸上，而是真正落实到工作中，带来实际的改进和成效。

　　这些改善措施不只是复盘过程中确定的那些计划，更是基于复盘和实施的效果，团队还需要采取的措施。

　　第一层是知晓，也就是搞明白它是什么，以及如何做，而不是一种似懂非懂的状态。

　　因为如今的时代变化越来越快，复盘绝对不再是一次两次的事情，而成为了一个阶段性的活动，甚至是一种下意识的生活状态。

　　坚持复盘的状态，形成习惯，并不断扩大复盘的影响，继而搭建起组织学习体系。

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