互联网时代竞争环境的高度不确定性、员工价值观的多元化及空前高涨的自我实现诉求对企业培训工作提出了新的要求。一位企业大学校长向我请教他的培训预算应该怎么花，他感觉业务部门很多，培训预算又少，常常顾此失彼，闹得内部矛盾很大。

　　我回答说，表面上看，这是培训预算该怎么花的问题，而实际上是培训部门应该做哪些工作才能创造更大价值的问题。赵本山的小品里说，“猫走不走直线，完全取决于耗子”。外部环境快速改变、企业战略迅速转变、员工越来越难管，企业培训必须做出相应的改变才能适应形势。确实是时候认真讨论一下组织能力提升这项重要工作的战略定位和战术打法了。

　　做事有套路，从解决问题到形成体系概而言之，组织的工作无非人和事，而事都需要人做，所以人更根本。所有的事，又可以分为例行的事情和例外的事情两类。在一个成熟、健康的组织里，例行的事情应该有既定的体系、制度和方法论来支撑，就像国家靠法律法规治理一样。例外的事情是以前没碰到过的新情境、新问题，在现有的制度体系之外，这就是要解决的问题。

　　显然，新战略的制定、新业务开展、经营中特殊问题的解决等等，都需要摸着石头过河，根据实际情况权变决策，探索出新的模式。一旦新的模式被证实是有效的，事后又可以用复盘的方式萃取组织经验，将其升华为方法论纳入体系，例外的事情的解决方法逐步演变成理性的照章办事。

　　当然，随着时间的推移，原来例行的一些制度体系也有可能不合时宜，需要更新迭代。任何组织的做事方式都是这样发展迭代的：遇到新问题按解决问题的方法探索可行的解决方案，实践有效的解决方案可以通过复盘萃取成方法论，以后再遇到类似的问题直接套用现成的方法论，不合时宜的方法论在实践中逐渐被更新迭代。

　　鲁迅说，地上本没有路，走的人多了，也便成了路。组织经验萃取的本质是在经验中学习，把个别人或者局部业务单元的最佳实践，通过群策群力的方式进行有意识地加工提炼，形成可复制的方法和模式，进而在组织内规模复制这些方法和模式。

　　在复杂多变的商业社会，没有人保证能永远把握住机遇，没有人保证能永远不犯错误，关键是如何在经验中学习，不断提升自己的心智模式，持续提高自己对环境的适应能力。不要轻易放过任何一段经历和经验，如果能够持续从业务实践中萃取未来可以复制的模式和方法论，并以最快的速度在组织内复制，组织将无往不胜！

　　事都是人做的，那么就可以按处理例行或例外两类事情来划分组织中的人。普通员工是按岗位职责照章办事的人，领导者则更多致力于解决各种例外的问题。

　　传统组织中对人的假设是工具假设，劳动力是最重要的生产资料，人只是完成某项任务的工具，因此，这种假设需要组织事先把人的岗位职责定义清楚。员工培养的全部内涵就是把达不到岗位能力素质要求的员工培养成为能够胜任某个岗位的合格员工。这种培训就是所谓的职业化塑造，其背后的基本假设就是岗位的要求是不变的，人的能力跟不上岗位的要求，所以需要培训。

　　而在商业环境快速变化的今天，组织必须适应性地持续快速转型才能生存和发展，而组织的转型对人的要求当然也在动态地改变。再说，随着智能时代的来临，凡是人作为工具，完成明确任务的工作迟早会被智能机器人取代。因此，在未来的组织里，人作为工具的假设将逐渐变得不合时宜。为适应未来商业环境，我认为，在组织能力提升上，传统的以岗位能力为中心的职业化塑造部分培训的比例应该战略性下调。

　　而专门处理各种例外的领导者们更需要与时俱进。我认为，组织能力提升的重中之重在于各级领导者的认知迭代。领导最重要的特质是要有前瞻性，能够把握趋势，引领团队朝着宏伟目标前进。而在整个世界迭代速度升级的今天，试问，有多少领导者的思想走在了时代的前列？

　　史蒂芬•柯维说创造分为两个过程：首先是心智创造，其次才是实践创造。而组织发展的发动机在于领导者的心智创造能力。任何伟大的变革都是从最高领导者的脑海开始的，企业转型的本质是领导者转心。互联网时代组织能力提升的一个重要课题是：如何帮助各级领导者转型，使他们的认知水平领先时代并能持续快速迭代。

　　组织的变革始于最高领导层的内心，最高领导层一旦决心改变，便要如老虎一样雷厉风行。而中间层则要像豹子一样刚柔并济，善于权变，既要深刻领会战略意图，又要根据业务实际变通转化。至于基层员工，只要换一种做法就可以了。

　　我认为业务设计和推动变革是未来组织的必修课。传统组织不用很高频率地提战略和变革，由高层制订一个五年计划，慢慢执行就好。在商业环境快速多变的当下，组织要生存和发展必须能够做到：

　　以上四个步骤是首尾衔接的循环，我称其为“互联网时代业务快速迭代循环”。而未来组织的发展最重要的事情是形成并维持这个头尾相接、循环往复的变革。

　　同时，谈变革必然涉及文化。文化和变革的关系实在是非常微妙。如果组织有拥抱变化、与时俱进、富有活力的文化基因，变革会像顺水行舟一样容易推进。因此谷歌公司说，我们的文化塑造了我们的战略，而不是战略塑造了文化。恰恰是因为他们尊重个性、崇尚创新的经营文化逐渐演变出他们的战略。反过来，文化变革也是变革的重要部分，文化的改变伴随着变革的整个过程，新模式替代旧模式的同时，组织的文化也要迭代更新。

　　文化可以说是组织的基因，有什么样的组织就有什么样的文化，什么样的文化成就什么样的组织。系统论中说：一种成功的模式被大规模复制，系统从无序走向有序。组织要想持续成长而不失其本色，必须让企业文化在组织中的每个人身上得到成功复制。IBM 成功转型，做到了“让大象跳舞”。郭士纳认为 IBM 转型的成功归根结底是 IBM 人的重塑成功。海底捞也把自己的成功归结为“造人”的成功，这些都足以证明在商业成功的背后离不开优秀组织文化的支撑。而文化的传承与发展，显然是组织能力提升的重要工作。

　　把以上这些方面综合起来就形成了一个坐标系。横轴是时间轴，组织总是立足当下，面向未来的，当下的事可照章办理，未来的事需权衡摸索。领导者多为未来的事负责，所以要持续心智迭代，把握趋势、引领团队，要确保自己走在时代的前列；而基层员工则需要不断掌握新业务模式所需要的基本技能，按新的模式和方法做事。

　　不难看出，这个坐标系也是螺旋迭代的。循环的起点在第四象限，即组织的发展发端于最高领导者的内心。伟大的变革总是从领导者的认知革命开始的。英特尔的安迪•葛洛夫因与戈登•摩尔的一席对话而顿悟，于是断然决定卖掉其赖以起家的存储业务，开启了英特尔称霸 CPU 市场几十年的历史；GE 的杰克•韦尔奇受彼得•德鲁克一个问题的启发，使整个 GE 奉行了“数一数二”的战略原则长达 20 年。领导者的心智迭代是组织学习的杠杆中离支点最远、力矩最大的工作，最高领导者的认知改变一点，整个组织的命运就可能完全不同。所以，组织能力提升工作中最难，却也最重要的就是领导者的心智迭代工作。

　　领导者指明了新的业务方向，如何达成新的战略目标就是待解决的问题（在第一象限）。面对新问题，组织没有现成的方法和套路，只能边探索边调整，业务设计和变革同时进行。这就是前文论述过的业务快速迭代循环，这个循环隶属于组织发展的大循环。组织能力提升工作的次重点就是协助战略设计和推动变革落地，当然也会涉及组织文化的更迭。

　　这就自然循环到第二象限，把新业务开展的最佳实践萃取升华成模式和方法论。百年基业组织的共性是凡事都有自己的方法论，方法技能才是组织智慧的核心，麦肯锡就是凭其独有的方法论生存，客户的问题可以五花八门，而麦肯锡总能用解决问题七步法从容应对。我认为组织能力提升部门应该成为组织内部的麦肯锡，持续提炼组织内部的方法论，并为各个业务部门提供咨询。无论业务部门遇到什么挑战，都可以用方法论为其提供帮助。而组织的治理系统可以理解为各类方法论的集成。

　　最后，回到第三象限，就是传统的员工岗位技能的提升，目标是培养能够胜任某项既定工作的合格员工。这项工作大部分组织能力提升部门都做得很好，而问题是这部分工作做得再好都不足以发挥组织能力提升部门的战略价值，把新员工、新经理的常规培训做到极致，对整个组织的快速与健康发展影响也不会太大。

　　至此，组织学习的循环就形成了，始于领导者的心智迭代，终于岗位技能在员工层面的规模复制，可以理解为一个业务周期的组织能力提升。当然，随着时间的推移，原来的模式又会不合时宜，于是必须发起新一轮的变革，依然从领导者的心智迭代开始，终于岗位技能在员工层面的规模复制，新的变革又必然意味着要舍弃部分旧的模式和文化，因而变革和文化始终伴随着整个过程，周而复始，循环无端。

　　以上内容会在田俊国老师的《 企业大学业务实务高级研修班 》线日在北京正式开课，欢迎您来参加，点击链接报名： 企业大学业务实务高级研修营（第五期）诚邀参与 。