企业间的竞争，本质是企业组织能力的竞争，而组织的关键要素是人。企业家松下幸之助曾说：“企业的主业就是培养人才，企业的副业才是生意”。

　　良品铺子出色的市场竞争力，源头动力就是优秀的人才。那良品铺子是如何培养人才的？良品铺子商学院院长刘洋，给我们分享了良品铺子打造“双赢人才供应链”的经验。

　　零食是一个大赛道，市场容量有1.5万亿，人们总是对于美好的生活充满着憧憬和向往，这无疑给零食行业和良品铺子带来了巨大的机会。这也是一个充满着竞争的行业，我们发现企业和企业之间的战略、商业模式、产品，都是可以互相借鉴和学习的。

　　面对市场竞争压力，我们发现企业和企业之间最本质的区别和竞争，在于哪个企业的组织能力更强。

　　对于HR来说，组织能力是一个不陌生的词。到底什么是组织能力？就是企业和企业之间“打群架”的能力。

　　我们把企业的老板搬出来，然后高管团队出来PK，之后轮到企业的中基层管理干部，还有我们的员工都出来比划，看哪个公司的组织能力更强，学习能力更快，更能适应市场的变化。这就是最直白的组织能力的显性化展现。

　　提升组织能力，我们就不得不去研究整个组织里面的最关键的一个要素，就是“人”。因为组织是由人所组成的，而我们HR也是做人的工作。

　　但人又是最难管理的：企业难以再持续增长和发展，并非是公司的战略商品或者商业模式出问题，往往是因为人的原因。

　　站在这个角度，企业里真正需要的是符合业务发展的人才，能够持续不断满足消费者用户需求的人才。

　　我们把企业比拟为一架战机，希望飞得更远更高更持久，那么战机的飞行首先明确的就是机头带的方向。

　　价值观就是制定公司战略，选择做什么和不做什么，明确公司发展的方向和导向。想要统一朝着一个方向去前行，必须有集体员工共同的行事准则和方式，也就是企业文化里的价值观。

　　一架战机持续飞行需要有驱动力。驱动力就是价值链驱动，也就是价值评价和价值分配。

　　来自价值链的驱动，才是真正意义上，让我们企业能够持续经营发展的底层逻辑。

　　我们通过团队、干部、员工，在公司这个平台上创建产品和服务，然后向用户交付价值，从而企业收获价值。体现为销售利润、规模市值等一些显性的、可衡量的企业经营结果指标。

　　当企业收到这些价值之后，又可以为内部员工创建价值，员工持续不断地创建更好的产品服务，给用户消费者带来更高的价值。

　　为了持续创建价值，公司内部必须经营好两类人：用户和员工，犹如战机的左翼跟右翼。

　　我们在进行工作的时候，不会特别快着手，而是向上一层延展，思考这件工作真正的价值产出是什么，然后再向下一层去找具体的可执行的解决方案。

　　第二项是文化价值观和人才理念。在我们看来，公司的战略和业务可能每年都会发生调整、迭代和变化，但是尊重人、培养人、成就人的人才发展理念是不会变的。

　　第二个模块是人才标准。关键人才岗位的标准，同样也纳入到人资HR的模块中。不理清任职资格的标准，是没办法做发展项目的，因为不知道成功的终点目标是什么，这件事情就很难。

　　第五个模块是人才激励。人才激励不是广义上薪酬激励、收入奖金，是为人才发展项目所做的专项激励。

　　这五大模块同时存在，而且形成合力。最后输出高绩效人才，对整个人才发展项目起到加速和孵化的作用。

　　先看横向的梯队发展，做这件事我们往往会聚焦目的、目标和价值，分四个步骤：

　　第二步达标工作，可以通过测评（如360度调研）和绩效评估来确定高潜人才的优劣势，使用人才测评九宫格来梳理高潜人才的优劣势。

　　第三步实现达标。为了提高企业的效率和回报率，我们通常会针对群体的劣势进行补足，并将其与公司的业务发展相结合。这些针对性的项目可以采用行动学习等方式来导入，例如组织课程、进行实践学习等具体的人才发展项目，以补足群体劣势。

　　第四步进行人才检视。这个过程非常关键，关乎于人的选拔和发展，为公司寻找最佳人才。一旦有员工发展得很快或者出现了目标岗位的空缺，就可以立即任用。

　　经过我们的实践，如果想要 真正 培养 一个高潜，这三个关键的成功要素缺一不可：70%的实践，我们称之为“行”；20%是“思”，探讨交流或导师辅导；还有10%的具体标准化的集训、上课、看书等。

　　很重要的一点，70-20-10的部分表述的是时间投入比，而不是重要性。也就是说，这三个要素都是必须的。

　　人才学习发展板块，不能只是学习而不去实践工作，因为不是传统意义上的大学，我们是一个盈利的组织、一个企业。也不能只工作而不学习，否则会被淘汰。

　　业务人才的发展，本质上是复制，我们需要快速地提取业务活动中的成功经验，然后迅速地复制推广到业务活动群体中。

　　我们将其视为一个业务训练的飞轮，分为六个步骤，基于经验萃取的复制逻辑。第一步是业务经验的输入，第二步是萃取，第三步是基于萃取的内容定义资格、能力以及业务活动流程。

　　然后，我们将其转化为更容易推广和复制的具体业务培训课，由业务讲师去传授业务课程。最后两步是实施训练。如果前面的四个步骤做得很实，实施训练就会相对容易。

　　首先，因为这是一个飞轮，希望它旋转得越来越快，但旋转的过程会产生向心力，这个力会自然而然地产生业务导向，并卷入各方的资源和人员；

　　其次，在这个过程中，有很多伙伴参与进来，他们之间形成相互输入和输出的关系。

　　例如，第四步培训资源开发，一定是来自于业务专家，他们会输出成熟的业务经验，我们反过来向业务专家输出萃取的方式、结构化课程开发的方法和讲授技能等。

　　我们可以做一个大胆的假设：如果每个人都充分参与其中，就像生命体一样，可以自我进化自我发展，我们也希望达成这样的目标。

　　虽然分享了有关人力资源领域的方法论思维和逻辑思考，但在学习和掌握一定程度的专业技术后，我们应该更多地了解业务。

　　如果过于与业务伙伴分割独立地看待和谈论人力资源的技术，可能会陷入专业升级中无法自拔，这会给业务伙伴带来一种障碍。因为业务伙伴本来就很忙，而且他们确实没有义务去了解这些具体的人力资源方面的工具和方法论。

　　因此，我们不断发展人才培养和发展的技术能力，朝着能够更好地向内部用户交付价值的方向努力，并向我们整个生态的伙伴进行市场化交付，看看我们能否真正地提供一些帮助业务和用户的 HR 相关产品。

　　最后，我想引用松下幸之助所说的一句话：企业最大的资产是人。我们一直坚信并持续地投资企业的人才，因为我们认为投资企业的人才就是投资企业的未来。

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