2017中国人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛盛大举行。乐视培训发展总经理马成功先生作了题为“组织和人才的生态创新”的主题演讲。

　　大家好！因为今天乐视内部也有一个讨论会，我会用20到30分钟时间介绍乐视用生态的方法来做人力资源和培训的实践。

　　两个洞察，发现到互联网时代，起初企业的管理模式都要有很多的改变，包括人的生活方式、工作方式也在改变，进而发现人力资源最重要的对象，我们的员工也发生了很多改变。

　　首先第一个改变总结成是从工作场景到休闲场景，我们的学习和培训现在慢慢的从工作八小时挤到了晚上下班之后和周末的时间进行学习和培训。这种改变对从事人力资源培训工作的有非常大的挑战，原来在工作日安排培训的时候，培训PK的对象是枯燥的工作，只要内容上还不错，做几个活动一般员工就会离开工位到教室中上课，现在企业家越来越大胆，很多学习已经在工作时间无法安排，大家活实在太多了，只能是晚上和周末，这个时候培训课程PK的对象不是枯燥的工作，而是个人的很多安排，包括和家人、朋友以及自己的视频、微信、手机等等这么多高黏度的产品之间的PK。

　　原来在京东当时想做一款产品，叫“上班路上”，希望我们的员工上班挤地铁的时候能够拿出手机打开APP开始学一段东西，当我们做完产品的原形去地铁中看的时候绝望了，后来我们放弃了，发现对手太强悍了，微信、视频、小说、音乐、游戏等等，好不容易看到两个看书的，律师考试、会计师考试。我们发现当这种场景发生变化后，我们原来的人力资源和培训的方法都要换，否则都会被淘汰。

　　员工学习是HR经典路径，培养公司最核心的人才进而让他们成长。业务部门头疼的不是人员的问题，是用户和客户的问题。从事人力资源和培训工作的人越来越强调要和员工一起去打客户，阿里很多HR最大的特点是能够带兵打仗见客户，很多企业做培训的人不光是培训员工而是要培训企业用户。我们的工作要从HR的逻辑进入到业务场景中，要知道业务工作模式，从而调整我们该做什么样的选择。

　　基于这两种变革，大的社会背景的变化，想谈一下我们的实践，归纳为五个方面：课堂本身要有生态化、动态的知识管理、绩效支持系统、智慧支持的场景化内容、环境工程师。乐视内部如何用更加生态的方式推动学习和成长。

　　课堂生态化，课堂本身不是一个环境，以往的环境比较的单一，老师讲学员记笔记，什么是生态？生态的场景可以从自然界、动物界和社会中看到生态的特征，珊瑚礁案例，达尔文做物种起源的时候发现海洋只要有珊瑚礁的地方物种周边的鱼类特别多，发现是珊瑚礁不是因为好看而是因为珊瑚礁表面有一种钙化的物质能让动植物的保持养分，这样的价值输出让鱼类来这里生活，这就是生态，里面每个构成要素要为生态中其他的物种着想去输出价值。这个逻辑上一个教室也要想用生态的方式创造多物种间的连接，彼此为对方创造价值，教学中共同成长。

　　大家不要关心学习知识和内容，这是属于第四个层面最表层的价值，下面有一个非常重要的价值是建立各种连接，连接指的是老师和学员的连接以及学员和学员间的连接。腾讯有句话，认为连接大于内容，腾讯体系最赚钱的是游戏等等这些内容，但是会发现，公司从战略层面上更看重微信和手Q。范冰冰来上学，很多高年级的学长求降级，一定要跟范冰冰当同学。这就是建立连接。

　　之后是形成粉丝关系，是比连接更重要的强连接，一个课程讲的好坏核心是看讲完课学员愿意不愿意跟老师做互动，这就是强连接。

　　乐视的新员工培训，加入很多的元素推动小组和小组之间的竞争，当竞争关系产生的时候，组内产生强连接，还会设计很多新员工和老员工之间的连接，会给设计一些任务，让小组到办公区找到这样的地方拍一些合影，有一次给的任务是去乐视体育找最帅的男生合影，新员工去了以后看到CEO 和刘建宏密谈，最后找了刘建宏老师合影。这是新员工和老员工建立连接，这种连接可能在培训中发生。

　　另一个项目“全球化”，不在培训教室，周五发布任务让学员在周六用半天时间到北京的老外聚集的地方完成两个任务，第一个任务是跟老外有一张合影，合影里有个乐视的产品；第二是请老外来对着镜头介绍一下他对乐视的理解。要想完成这两个工作必须要求员工和老外交流，很多老外不愿意把肖像露出来，拿纸挡着也可以。两个小组PK，第一名请领导给小组群发一千块钱红包，最后一个获胜的小组拍了很多照片，这么短的时间做了这么多的内容，他们说根本不是半天完成的，而是用了两整天。所以项目设计好员工是愿意拿休闲的时间进行学习的。连接推动的是员工和用户之间的连接，连接的维度很多。

　　动态知识管理，组织中大量的知识储存在员工人脑中，如何把人脑知识萃取到电脑中，变成PPT、流程图、SOC、SOP的指引，要教会员工做萃取提炼的动作，用什么样的机制如何把这些内容放到云端变成公司更多员工的资产。当完成这个路径的时候其实就是做知识萃取加知识传播的过程。当在人力资源体系中搭建这么一个路径，推动更多员工参与知识的共创，这个组织中人人是老师，人人是课程案例贡献者。

　　我们有一个“踏雪穿山”的活动，一百人爬雪山，让每个人在行走过程中搜集身边的伙伴身上独特的标签，边走边聊边搜集标签，之后以小组为单位汇总起来放到群里，之后谁提交的及时、数量最多，这个小组会拿到第一名，第一名两千元红包。行走的过程中知识萃取让每个人来做，知识的传播每个人放在微信里做传播，一个人虽然做了一两个人的连接，但是可以收到一百多人的标签，这就是一种知识共创的方式。

　　第三绩效支持系统，现在有很多AI、人工智能的技术，将来用不了两年的时间会进入到企业应用场景中，应用场景中更多的卡片会记录人说的话，甚至有一些AI人工智能的方式去对每个员工做辅导，将来随着个性化的模式出现，大量的面对面通讯的机会减少了。

　　这是逻辑思维推出的一个玩偶，98块钱一对，为什么大家喜欢呢？他们特别想拥有罗胖每天跟自己死磕的精神，很多人买了这个手办放在床头，看到这个东西就想起来我要跟自己死磕，我的英语、我的健身，这是称之为陪伴性的学习产品，对于人力资源来说能不能创造一些这样的陪伴性的学习产品，让员工有体会有感受，从而推动自己的改变。培训中最难的是训后，必须有更多的类似陪伴性的产品。

　　阿里的小伙伴说过，人力资源很多对人的评估半年、一年、360打分，其实平时每天大家每个人都在给别人做判断，这些判断怎么样，都在脑中没有形成系统化，于是他们做了简单的开发系统，每次会议之后邀请所有的人给会议打分的同时，标识这次会议过程中谁的贡献最大。一天开几次会标识几个人，大概像滴滴一样，乘客给司机打分一样五六秒钟，这种数据一年汇总下来会让更多人的表现不是靠半年一年而是全年的体现，大数据会找到哪些人不断被提及他是优秀的人才，这是怎么去推动这种方式的进行。

　　智慧知识的产品化运营，重点谈两个角色，一个角色是发现产品经理在人力资源里面更多的体现出来，有些人力资源部配备了产品经理，能够基于用户的需求、用户的画像创造性的用什么样服务流程和产品，包括APP去推动人的改变。

　　第二个角色是运营经理，把HR提出的各种服务通过一种用户运营的方式从一个粉丝到十个粉丝到一百个粉丝、一千个粉丝，这些方法，产品经理和运营经理是大多数互联网公司的标配，这些职能应该进入到HR的领域中，推动HR工作服务员工以人为本做的更加好。

　　环境工程师，环境也是在影响人的行为，甚至我觉得环境塑造人要比培训教育人更重要，硅谷高科技公司和互联网公司差别就在滑梯上，滑梯帮助你公司带来尖叫感，这是互联网公司对人性更加关注的方面。

　　亚当斯密说过，将一个公司从最野蛮带到最富足，只需要和平、建议的税收和过得去的司法。

　　如何推动培训和人力资源的工作做的更好呢？栽培员工，让他们强大到足以离开；对他们好，好到让他们想要留下来。这两个动作在人力资源中、培训和公司的高管中，用这种方式对待员工的时候就是帮助员工做快速的人才储备和人才成长。谢谢大家！

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