任正非一针见血地指出：华为最大的浪费是经验的浪费。因为华为有高达20万员工，每年有数以万计的项目，如果总是出现重复性的错误，可不就是巨大的浪费吗？

　　经验萃取通过发现标杆案例，提炼出可复制的经验，根据案例匹配合适的载体，并在内部传播分享、推广，从而实现业务价值的提升。

　　2019年，我参加了美国ASTD大会（美国培训与发展协会，American Society for Training & Development.）。这是全球最大的培训行业年会，当时现场有300多场平行论坛，现场也有大量培训领域的书籍，却没有发现一个与经验萃取相关的主题。

　　与经验萃取相关的绩效改进、知识管理等概念和工具在国外早已存在，而经验萃取的概念、技术和工具是中国本土企业的原创。它是随着华为、平安等中国标杆企业的崛起逐渐发展起来的一种学习技术。

　　作为HR和培训管理负责人，我曾在华为大学总部、平安总部从事经验萃取相关的工作。众所周知，华为、平安都是强业务属性的企业，所有的工作都围绕着支撑业务展开的。离开华为大学之后，我又为超过400家各种行业的企业提供了培训和咨询业务。

　　在这个过程中发现，用培训支撑业务是HR在工作中的一个重要价值体现，经验萃取是其中最好的抓手。

　　实际上，经验萃取可以成为 HR 部门和业务部门的一个非常重要的沟通桥梁，HR可以通过经验萃取技术创造业务价值，帮助业务部门成事。

　　2016年，一家500强企业遇到一个挑战：到当年8月底为止，其业绩目标达成率只有57%，对于这个行业来说，要完成全年的目标几乎是不可能实现的任务，因为竞争对手同期已经至少完成了70%、80%，甚至100%的目标。

　　2016年9月，在总部宣导业务策略调整的同时，HR部门、培训部门也做了一项非常关键的动作——名为“TOP 2000”的经验萃取项目。

　　这个项目是把公司中最擅长做高端客户的销售人员组织做了一场培训，这场培训并不是请一些外部的专家、老师来授课，而是让内部的top sales（业务标杆）把自己做高端客户的经验做了提炼，在内部进行充分的分享。

　　这场培训也带来了非凡的结果：2016年的最后三个月，很多销售的月均业绩增长了几倍甚至十倍以上，最终公司实现了全年的业绩指标。

　　通过这样一个过程，他们发现内部标杆的经验萃取是非常有价值的事情，后来公司连续做了5年内部标杆经验萃取的培训活动，最终成为行业国内的头部企业。

　　从这个案例中我们可以看到，经验萃取的关键不是业务部门自己进行提炼，而是业务部门和HR群体共同实现的，HR在其中的核心价值是萃取销冠们的最佳销售实践和业务经验，并把业务经验在内部进行充分地传播和复制。

　　首先，“发现”是在组织中找到标杆个体或标杆案例。它的出发点是为了解决实际的业务问题。

　　其次，把标杆个体或标杆案例隐性的、可复制的经验“提炼”出来。但并非所有的标杆个体的成功要素都是可萃取、可复制的：

　　第二个原因，一些经验本身不具备可复制性，比如个别销售人员的家庭背景就是有客户资源，这种因素就是不可复制的。尽管如此，仍然有大量的可复制的经验是值得去被提炼。

　　然后，在大量可复制经验被提炼出来后，我们需要把它们做成可以在内部传播的具体的成功和载体。比如微课案例、SOP手册、岗位操作手册等。

　　最后，这些经验成果需要在内部充分地分享、复制，才能最终带来组织绩效的提升。

　　1990年，越南出现一个非常严重的社会问题——儿童营养不良，当时有很多慈善组织尝试帮助越来改善这一社会问题，但大量的慈善组织派出了大量人员都没有解决这一问题。

　　他们解决这一问题有两种思路：第一种思路，分析和调研儿童营养不良的关键原因，发现归根结底的因素是经济因素，于是解决方案就是提升当地经济或者募集更多资金，但这些都无法真正解决这个问题，因为他们只是慈善组织。

　　第二种思路，设计一些比较有新意的解决方案，但这些解决方案一般也不为政府所采用。

　　这两种思路都无法解决问题，直到“斯特林”的出现才改变了这个局面。他带着一把米尺走遍了越南的许多村庄，因为都是农村，家庭条件都比较贫困，他就去找那些比个头比一般小朋友更高，身体比一般小朋友更强壮的儿童群体。

　　找到这些群体之后，他又跟孩子的爸爸妈妈交流，他们是否有一些不同的喂养方式或方法。最后，还真的被他找到了三个非常有价值的经验。

　　第一个经验：当时的农村其实都没有太多的钱，所以食物总量是差不多的，长得瘦的孩子一天平均吃两顿，而长得壮的孩子平均会吃4-5顿，背后其实就是“少量多餐”的营养学原理，只不过并不为这些农村的妈妈们所知。

　　第二条经验：因为没钱买肉，妈妈会经常到农田里去抓一些小鱼小虾，这就补充孩子们生长所需的蛋白质。

　　第三条经验：没钱买蔬菜，妈妈们就经常去割野菜，这实际补充了孩子们生长所需的维生素。

　　当斯特林发现这三条有价值的经验之后，他非常兴奋，做了一个叫“妈妈厨房”的项目在农村推广、传播这些经验：在每一个乡村搭一个“妈妈厨房”（实际上只是一间草棚），每天邀请一位有经验的妈妈来为其他妈妈讲述自己是如何用这三招喂养自己的孩子。

　　这样一个看似简单的做法，却让65%营养不良的儿童得到了改善，总受益人数超过了260万人。这是一个非常不可思议的做法，其背后就是经验萃取在发挥作用。

　　第一种，问题的分析与解决。找到哪里出现了问题？卡点在哪里？如何解决？但实际有些原因很难解决。

　　第二种方式，借用新技术、新理念、新模式创新。但创新的成本不低，同时风险又很高，有着很多不确定性，创新不一定每一次都会成功。

　　第三种方式，用经验萃取来解决。从本质上讲，经验萃取可以解决有答案的问题，因为这个问题在内部已经有标杆解决了，我们需要做的是把这些标杆找出来，把它背后的经验提炼出来。

　　华为、平安等标杆企业非常重视经验萃取。“20-80”原则是任何组织都存在的一种情况，任何组织都存在一个标杆员工的群体，这个群体创造的价值占了组织创造价值的很大比例，有的企业不到20%的销售人员甚至创造了超过80%的业绩。

　　同时，这些标杆员工身上的大部分关键成功要素是可以被识别、被复制的，这些可被识别、复制的关键成功要素在内部推广可以大幅提高组织的绩效，这就是经验萃取可以带来业务增长价值的原因。

　　因此，经验萃取不仅仅是HR、培训管理者的有效工具，对任何企业来讲，经验萃取都可以成为业务增长的利器。

　　大约在2005年，华为内部发现一线有大量的重复错误发生，这对于一个“以项目中心”的组织来说，是非常大的损失。

　　发现这个问题之后，华为老板任正非高度重视经验萃取的重要性，在当时的华为大学下面成立了“案例中心”这样一个部门。案例中心的主要职责，是把公司内部标杆成功的或者失败的项目写成案例，然后在内部去充分分享、反思。

　　同时，在华为大学下面又成立“知识管理部”，这个部门以项目过程中具体的文件文档为形式的知识资产沉淀为主。

　　相对来讲，知识管理更为理性，而案例中心则非常感性和生动。有了这两个核心部门，华为的经验萃取工作更容易开展了。

　　华为任正非在很多场合都会传播这样一个理念：对于个人来讲，经验总结极为重要，它就像结网捕鱼一样，每打一次鱼，就要结一次网，当网结得越来越多，就能网到更大的鱼；对于组织来讲，华为最大的浪费是经验的浪费，所以华为鼓励员工把案例写出来，通过案例去总结、沉淀经验，然后在内部去分享。

　　所以，从本质上讲，经验萃取是个一把手工程，离不开业务负责人或者公司老板的关注。

　　当时华为大学还有一项非常重要的职能——“组织知识资产的积累与复用”，华为把经验当成了组织的知识资产，它和财务资产、人力资产以及实物资产一样，都是公司宝贵的财富。

　　在每一个大型项目结束之后，要形成内部的一张网页，其中包括项目的名称、过程的文档、经验教训、可以链接的专家、过程的各种的一些精彩的照片、项目的整体打法套路等等，形成一个非常全面的总结。

　　如果有人在做类似项目时，他就能第一时间链接到专家，学习到项目中有价值的经验。这就是华为的“项目收割”。

　　本质上讲，案例中心的本质是把公司的文化、与业务相关的有价值的经验教训通过案例的方式去沉淀、传播，实现边打仗边总结，边学习边复制的效果。

　　当时华为正处于高速发展期，它在全球有大量同质的项目在开展，所以成立“案例中心”实现内部经验的传播、复制的这件事非常有价值。

　　华为案例中心成立的第一年，核心工作是输出了几个公司级和部门级的大案例。公司级案例是对全公司有参考价值的，部门级是相应的专业部门、专业条件下的参考案例。这些案例在内部激起了非常大的反响，大家都觉得这些案例很有价值，内部需要持续去学习。

　　第二年，在能力上也做了一些构建，请了清华、北大等商学院的一些教授来分享如何做案例，如何做案例的教学。

　　第三年，建立了激励机制保障公司内部的案例有大量的产出。当时管理者的KPI中的5%是与案例相关的组织回馈，如果没有案例，就没有这5%的绩效。

　　通过这样一个机制，华为每年有大量的案例产出。据2014年的数据统计，华为当年有11000篇新增案例。

　　公司级和部门级，其实是组织层面的案例，属于公司的一把手或者业务部门的一把手亲自指定、开发的，它往往是公司关注的一些重大事件，总结其经验教训，然后大规模进行内部学习，往往可能还需要线下学习。

　　个人层面，是员工通过线上的方式分享个人案例。个人层面的案例虽然多，但往往参差不齐，100篇案例可能只有不到10篇案例价值比较高，最后它像互联网上的论坛一样，好案例可以置顶，还可以通过邮件去推送，而一般案例就慢慢沉入了海底。

　　马电事件是华为历史上非常出名的一件事情。马来西亚电信作为华为的客户，当时给华为的轮值董事长孙亚芳发了一封邮件，投诉了华为在项目中的重大问题。

　　这是一个反面的案例，事件督促华为管理层反思公司的文化，处理跨部门集成及协同等问题。从中有很多教训值得总结，但也带来了一些正向价值，引起了公司对文化、管理进行反思，输出了华为铁三角、运作鱼骨图等一系列重要的产出成果。

　　华为在案例萃取的能力构建上有一些原则和成果：第一，案例有标准；第二，有模板；第三，有范例；第四，有对应的方法论和工具。

　　其一，案例要有价值，一是要有借鉴性，如果是与今后业务相关的案例，则价值会很高，二是要有稀缺性，如果同类的案例较少，则推广的价值越高；

　　其二，要有优秀的内容，结构清晰、完整，有挖掘和提炼深度，有独特的问题视角，具备真实性和普遍性；

　　与强调“以项目中心”的华为不同，平安集团是一家to C销售为主的销售密集型企业。当时我还在平安时，平安已经有48万销售人员了，现在应该接近100万人了。

　　作为一家人员密集型企业，平安有非常成熟的课程体系，这个课程体系在保险行业来说已经是最成熟的了，包括与各个行业相比，他们的销售人员培训体系也具有领先性的水准。

　　但同时也发现一个问题，标准性的课程只能培养出一名合格的员工、合格的新人，却无法创造出标杆的群体。因此，管理层注意到，一线销售人员非常需要学习的是标杆个体的个性化经验。

　　为什么是个性化？很多销售人员分享的销售话术，很可能只适用于本地或者与本地文化相近的地方，例如深圳的话术放在新疆去用，适用度就非常低。因此，每一个话术、每一条经验都有其所在地域或其个体的特性的差异。

　　相较于标准化课程而言，它更强调基于标杆个体的个性化经验，而这些经验能够直接带来业绩上的提升。于是，平安开展了“最佳实践案例”的工作，它与华为不一样，华为是基于项目、基于事件做标杆，而平安是基于个体、基于人做标杆。

　　第二件事，人才培养，要做成这件事，平安内部需要有大量的萃取师去萃取标杆个体的经验；

　　平安的最佳实践案例库非常值得企业参考和借鉴，平安的销售人员，在其学习软件界面可以看到很多标杆的经验内容。一个销售人员通常有四大工作模块：销售、客户经营、资源发展、辅导训练。

　　在销售模块中有销售技能和工作习惯两个二级子目录，在客户经营中有客户信息搜集、客户关系建立与维护、客户销售转化和客户忠诚维系四个二级子目录，在客户关系建立与维护之下还有客户激活、客户持续接触与面访及个性化服务等三个三级子目录……

　　销售人员在每一个主题上点击进去，就能看到内部的销冠在这个主题上的分享。比如，他点“客户激活”之后，可能就会看到全国各地10数个业绩标杆关于“客户激活”的分享，对于销售员而言，他只需要选择一个他觉得最适用的做法复制就可以了。

　　时代中国是一家地产企业。2018年，我为他们做了“经验萃取大赛”的项目，其产出一是案例，二是微课，通过这些经验在内部的复制、分享带来了很高的业务价值。

　　为什么会产生这么高的价值？他们的一家分公司在经营过程中发现了一种降低成本的方法，而这个方法每个分公司都可以应用，都可以复制，他们快速核算了一下，总计给公司可节省1. 04 亿。

　　他们的一家分公司在一个工艺上有了创新，验证成功后成为了有价值的经验，经验的内部复制推广可以带来提效55天的价值。

　　2017年，珠海分公司经历一场大台风，他们把抗击台风的经验沉淀下来，变成了一套抗灾的流程，在后来的分享、推广、复制带来的价值是减少了损失239万。

　　招商银行属于银行业的标杆企业，2016年在了解到平安最佳实践案例库的成果之后，他们也做了“top200”的项目。开始时他们只针对一个岗位，在这个项目做完之后，统计了经验复制带来的结果，一个月业绩平均提升了16%。

　　他们意识到经验萃取推动业绩指标极其有价值，他们依靠这一思路连续做了5年，第一年只有一个岗位；第二年推广到本线的多个岗位，第三年满足多个条件的岗位需求，第四年岗位越来越多进行了推广和传播。他们发现，这种项目思路本质上是提升业绩的好的抓手。

　　经验萃取技术被广泛接受和使用，是因其背后具有很高的业务价值，在具体执行时的产出也是多元化的，实现方式也有灵活性和多样性的特点。

　　首先，经验萃取是非常具有业务价值的培训技术，它是HR与业务部门对话的桥梁或者工具。业务部门的业务老大关注的是业务绩效、KPI，降本增效等，HR可以通过经验萃取技术实现这样的结果。

　　从员工层面来讲，他们非常愿意看到这样喜闻乐见的标杆经验，对于组织来讲，经验萃取是一种很好的沉淀公司资产，打造学习型组织的抓手。

　　其次，经验萃取的产出是非常多元化的。每家企业的需求并不太一样，有的公司需要在组织层面做萃取，有的公司在部门和岗位上占了90%。常见的产出成果包括岗位操作指南、面授课，案例标杆的“一招鲜”课件、sop等。

　　所以，经验萃取是一种以成果为导向的技术，这些成果很容易成为人力资源部门和培训部门的价值和政绩。

　　其二，外包式的经验萃取，企业缺乏经验萃取的经验和操作，通过外部顾问的访谈、调研，最后萃取出成果；

　　其六，基于经验萃取的业绩增长项目，业绩增长并非只是销售部门所专用，研发部门、产品部门都有自己的业绩增长目标，只不过它们核心的KPI、目标与销售部门有所不同而已。

　　近年来，经验萃取为不少企业解决了很多实际的痛点，经验萃取话题变得非常火热，企业也越来越重视经验萃取，为什么呢？通常有6个原因：

　　其一，企业缺少内部经验分享和传播的习惯，甚至有些企业平常没有一线标杆业务经验分享；

　　正是因为这些原因，这几年经验萃取变得非常火热。“内生学习”已经成为组织学习的趋势，尤其是培训成熟度较高的标杆企业。

　　内生学习，是指与企业的内训师相关的学习方式，它是顺应时代的发展产生的最新学习方式，其有以下几个原因：

　　第一，现在是“多平快”的人人为师时代，内训师能发挥极大的业务价值，其有内容形式多样，培训组织偏平，知识快速迭代等特点；

　　第三，现在是“精灵轻”的绩效导向培训时代，培训需要精准支撑业务，讲求落地转化，特点是轻课程重实践。

　　第一种，标杆企业。企业已经在行业内成为了头部或者龙头，且标杆企业内部有足够多的经验。

　　不同的时间点，经验萃取所对应的业务价值并不一样，因此要选择一个合适的时机，一般来说有以下几个关键时点：

　　第一，在公司人员快速扩张时，是做经验萃取的最佳时机。要让大量的信任快速胜任岗位，需要有大量的学习资源，这个时间进行经验萃取，可以获得业务部门的认同。

　　第二，当相同的错误总在重复发生时，尤其以项目为中心的组织更为常见，这时特别需要做经验萃取。

　　第三，一些关键指标希望得到快速提升，或者内部的方法论和内部学习资源需要沉淀时，都适合做经验萃取。

　　所以，经验萃取是支撑业务的绝佳抓手，它可以帮助HR和业务部门更好地对话，并通过经验萃取技术实现支撑业务的结果。

　　首先，行业头部，公司管理成熟度较高的中大型企业适合建立案例库。其次，以项目为中心的组织尤为适合建立案例库，因为这是重要的经验资产。然后，人数较多的企业可以建立案例库，人数较少的企业，案例库的价值就低了。

　　当然，如果组织本身的学习氛围、学习文化不足的，也不太适合建立案例库。一个企业要建立案例库，一定要在很多基础动作都做得比较好的情况下才可能有效。

　　在知识领域，有一个概念叫“知识的诅咒”，他很难把小白想了解的东西讲得很清楚，这其实是一个普遍现象。

　　专家做得好，必然有他自己的行为模式，有他自己的“一招鲜”，有他自己做事的方法和套路。但很多时候让他讲出来，他其实讲不出来，或者讲得不完整、讲得无深度，这个时候就需要经验萃取师这样一个角色了。通过经验萃取师，可以把专家自己知道但讲不出来的内容提炼出来。

　　第一，看公司文化。如果公司跨部门之间，或者部门内部之间都很少交流分享，这件事情就基本上可以考虑不用做了。但大部分企业在文化上是开放的，偶尔可能会存在这种现象，往往他的直属上级给他提要求就可以解决。

　　第三，对于专家而言，经验被萃取出来，他自己的成长最大。我们可以向他举一些例子，让他认识到他自己提取出来之后，受益最大的还不是听他经验、学他经验的人，而是他自己。因为这个时候他的专业升华了，他从“不知道自己知道”，变成了“知道自己知道”。

　　我们在选择标杆的时候，一定不要选择完全不愿分享的。其实大部分专家不一定有强烈的反对意见，但都抱有一定的怀疑性，因为他不知道做这件事的价值。

　　因此，要让专家在难度上觉得简单，觉得做的事情有价值，并且通过一些激励方式让他有压力，有面子，这件事就相对容易得多了。

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