从小到大，从校园到社会，我们在无数的场合都听过不少类似的发言，“想到就去做”、“胆大心细”、”高效利用时间“……身边的”榜样“们掏心掏肺地讲出自己奉为圭臬的经验，但无一例外，我们听了那么多道理，仍然过不好这一生。

　　作为一名HR，我也是热衷于在各种场合树立优秀员工标杆，让他们分享，让底下的员工学习，然而效果并不好。以前我并不觉得自己做的不对，直到我接触到了经验萃取，才明白这种拉大旗式的分享为啥总是打不到员工的心里，让他们发生改变。

　　根据李文德的《组织经验萃取》，组织经验是由积极信念驱动的更高效、系统化的工作方法，包括流程、步骤、方法、工具、技术专利、指导原则、管理机制等。

　　完整的组织经验是手（行为，怎么做？）、脑（认知、如何决策）、心（角色使命）的结合。

　　我们经常见到经验萃取表现形式是案例，通常会走两个误区：一种是只简单分析行为，不探寻背后的决策思考和动机信念，算是机械地复制，下一次换了场景依旧是不会；一种是只分析角色使命动机，不下沉到具体的行为，就好比是纸上谈兵，到了实际应用的时候就不知到如何下手。

　　但经验萃取又是很重要的。因为通过经验萃取，把内部优秀的经验梳理出来复制推广，能够将个人能力转化为组织能力，大规模提升员工绩效；另一方面，由于案例萃取是由针对性地梳理适合本企业的工具方法，所以也能提升培训工作的针对性。

　　场景一词由诸多不同的定义，这里指的是完成某项任务的起始条件或起始状态，这种起始条件或起始状态会影响到任务的完成难度。举个简单的例子，你在平地上向上攀爬1000米和在寒冷陡峭的珠峰向上攀爬1000米就时两个不同的任务场景，两者的难度天壤之别。

　　标准即“成功标准”。定标准蕴含了我们以终为始的工作思路，同样的任务场景下，成功标准不同，挑战也不同，解决问题的方法也不一样。

　　典型的例子就是同样是新客户开发的场景，以销售额为成功标准和以良好的客户关系为标准，销售人员采取的工作方法必然不同。

　　对于挑战的解决往往是区别专家和普通员工的地方。挑战背后往往蕴藏着专家极有价值的隐性知识，是萃取的关键抓手。

　　如果说场景是任务的起点，那么成功标准是任务的终点。选场景、定标准和找挑战都是为了完成一件事情，界定问题。对于问题的界定越清晰，解决问题的办法就越有针对性。

　　我们都知道，提炼总结是对人更高层面的要求，所以即便是业务专家，没有任何铺垫就让他分享自己的经验是很难的，专家经常会忽略掉一些由价值的点，讲故事的环节是让萃取师通过特定的环节和步骤，还原和深度剖析专家的具体案例，挖掘专家的独特经验。

　　为了获得专家的独特经验，需要借助专业的访谈技术，这里介绍C-4访谈技术。

　　通常是让业务专家用STAR法则去完整地讲述自身案例，这一部分结束之后，基本可以判断案例是否具备萃取的价值。

　　通常是会问业务专家，你的案例可以分为哪几个阶段（按照时间顺序或者逻辑顺序），每一阶段的挑战是什么。了解到每一阶段的挑战点也有助于我们明确访谈的重点是什么。接下来的访谈也将分别围绕每一关键阶段和关键挑战展开。

　　这里是要基于第四步讲故事，梳理专家的可复制经验，形成系统性的知识，主要由两类金子：

　　经过以上六步，有经验的萃取师就能够将专家的经验吃干榨尽。当然案例萃取技术是常练常新的，萃取师仅仅掌握萃取的流程还远远不够，还要对专家的专业领域（通用理论方法和特定的业务知识）有一定的了解，这样我们才能在访谈的时候及时捕捉到有价值的点并进行深度挖掘。