经验、知识萃取的方法并没有固定的方式方法，今天，我们从组织角度给大家分享萃取流程，希望引起HR和高管的重视，并在组织内推行。

　　要从组织发展角度确定要解决的问题，才能基于主题去精准寻找内部拥有优秀经验的团队或个人。

　　企业战略或指标层层分解后，发现团队或员工在某些技能上存在短板，那就要在组织内部寻找优秀实践者，正如前面提到的斯特宁的案例。改善孩子营养不良的问题，要在越南当地寻找解决方案，而不是去美国找。

　　很多企业战略无法落地，主要原因在于没有进行解码，且未配备相应的绩效措施；另外就是是否在战略分解后对于具体的策略寻找适合的落地方法。

　　而最好的落地方法可能就在组织内部，只是未被挖掘出来。因为是战略所需，所以萃取出的方法更容易被接受和推广落地。

　　我在国药集团工作时，团队投人了大量的时间和精力萃取优秀财务人员的经验，因为当时集团收购了众多子公司，而当务之急就是对时务工作进行规范和整合。所以领导者在集团子公司优秀财务同事处萃取出的经验，很受其他公司同事的欢迎。

　　人才培养视角是指对某个重点岗位的工作任务进行拆解，然后析在每个工作任务下员工面临的难点、关键点和痛点。而这些“难关痛”的点，就可以作为萃取的主题。比如表 7-1 中最后一列就是某司客户经理通过工作任务分析后确定的可以萃取的主题。

　　再比如北京十一学校每年会组织来校报到的新教师开会，一起共商工作中遇到的突出的痛点问题，最开始这些问题有 60 多个，后来进行归类合并和优选排序，最终确定了 20 个代表性的痛点问题，例如：

　　“找金矿”就是基于确定的主题寻找内部有经验的员工，他们一定是业绩优秀并在相应主题上积累了优秀经验，有方法和技巧解决这些挑战和问题，当然最好是有分享经验的意愿。

　　正如前文提到我在国药集团工作时找到很多优秀的财务总监(经理)来共同取他们构建财务体系的经验，在国药集团很多的合作银行中我们也找到了优秀的客户经理去萃取他们的营销经验。

　　在很多成熟企业里往往是企业大学或人力资源部的培训经理负责此项工作。但我认为该任务的第一责任人应该是各层级领导者，因为他们每天都在接触日常运营工作，随时都可以发现身边的优秀案例。

　　但关键是领导者要有这个意识，抓住一些关键的时机，比如有的员工绩效指标持续优秀，有的员工拿下一个大项目，个别员工在某项技能上表现优秀等。这些都是知识的金矿，他们身上有可以被挖掘的经验。

　　从提升团队绩效的视角来看，领导者可以将知识萃取(管理)作为团队的常规性日常工作。

　　在得到公司有一个要求:要树立“给继任者看”的意识，即不管任何人负责任何工作，结束后都要复盘，都要写“锦囊”，对这个“锦囊”的要求就是继任者能够照此操作。

　　所以得到公司年度演讲有“锦囊”、同处版权纠纷有“的囊”、帮讲师打磨课程有“锦囊”。

　　有人认为此项工作只适合大企业，但不管多大规模的企业都会有优秀的员工，他们身上都有待挖掘的“金矿”。

　　未来企业里大部分员工都是知识型员工，他们的知识不只是从学校和书本上学习到的已知知识，还包括从工作中学到的大量的隐性知识，如果不萃取出来，好的知识就流动不起来，更无法保证传播和复制。

　　如果他跳槽或者调岗了，那么继任者可能很难保证工作质量。所以员工离职的损失不仅是当下工作的空缺，更关键的是带走了宝贵的“知识资产”。

　　我们发现如果让员工分享，多数时候他们分享的仅仅是案例或者报告本身，而没有把其中蕴含的规律及操作方法萃取出来。正如康德所说：经验只提供现象信息，并不提供现象信息背后的联系。

　　比如，某个子公司的总经理分享如何制定区域营销策略，他分享的可能就是这个营销策略的结果，而不会分享从一开始调研市场到制定出这个策略整个过程中的关键环节和细节

　　基于邓宁-克鲁格曲线，这些优秀人才已经处于“不知道自己知道”的阶段，像庖丁解牛，驾轻就熟，但很难站在初学者或者新员工的角度来萃取和分享。

　　进一步看，如果将这个工作交给业务专家来完成，相当于给他们繁忙的工作增加了额外任务，从而很可能削弱了他们的积极性。所以为了更高效地挖掘优秀经验，我们建议用以下两种方法，一是访谈法（+观察法），另一种是焦点小组法。

　　在团队中很容易操作，由领导者或者是某位逻辑性很强的员工担任访谈者的角色(也可以由培训部门专门为每个部门培养1名3引导师），采用刨根问底的方式对表现优秀的员工进行访谈。在访谈中最关键的是要深入挖掘其工作细节，而不是浅尝辄止。

　　比如一位非常优秀的高管说：管理员工一定要形成目标共识。那访谈者就要问：你平常是如何引导团队达成目标共识的？

　　如果被访谈者还是无法清晰描述出具体的工作方法，就可以换一种问法，让被访谈者回忆最近一次帮助团队达成目标共识的案例(场景)。如果访谈者觉得太过简单，那么可以让被访谈者回忆某一次有挑战性的场景，让他详细讲述是怎么做的。

　　具体问题具体分析，在职场中我们要根据不同的场景采取相应的应对举措，因此在进行知识萃取时要挖掘出差异化的应对方法。

　　比如，现在一个很热的话题是如何管理Z世代（指1995-2009年出生的一代)员工，其实用管理这个词本身就有问题，现在提得更多的是赋能，即如何激发员工的潜能，与新时代员工共舞。

　　但领导者会发现在不同的工作场景下，或者针对不同类型的员工，需要采取不同的领导风格(沟通方式)。所以我们要找到那些在这方面表现优秀的领导者，问出不同场景下他们的经验。

　　比如说的我曾经访谈一个财务人员到客户处催款成功的案例，她轻描淡写的说就是要和客户陈述我们公司的困难，但也要基于互利共赢的原则。这个原则确实非常关健，但是她到底是怎么与客户沟通的，既不破坏合作关系，又让对方体谅我方难处，予以付款，这是我们需要去深入挖掘的，所以在挖掘时，我们要像过电影一样进行回忆，让访谈者将细节还原出来。

　　这是一种深入挖掘的方式，问被访谈者当时临的挑战，再进一步站到“初学者”的角度询问如果第一次开展此工作时可能遇到的挑战。

　　首先，在被访谈者还原了整个案例的细节后，要进一步询问：“你当时遇到了哪些挑战?”“在这个案例中，你认为需要克服的困难有哪些？”这样也有利于我们萃取该项工作的关键点。

　　其次，在被访谈者回答了这些问题后，再次询问：“你认为从事该项工作的新手同事，可能会遇到哪些挑战?”用这种方式引导被访谈者站到“初学者”角度思考问题。

　　最后，如有必要，还可以辅助观察法，比如可以参加被访谈者的例会，可以与销售人员一起拜访客户，可以到一线去观察工作方法等。在团队内部，也可以团队共同访谈或观察，这本身就是一次共同学习的机会。

　　北京十一学校的做法也值得借鉴，学校管理者将新教师两两结对成立微型研究小组，去找学校里面在相关主题上比较有经验和口碑的教师请教交流，这样做的好处是，新教师站在一个初学者的角度可以问出更多的细节，另外有经验和口碑的教师也没有压力，反而因为帮助了新教师而有成就感。

　　焦点小组法(Focus Group)是由一个经过训练的主持人以一种结构化或半结构化的形式引导大家深人研讨，逐步达成共识的过程。

　　使用该方法可以在主持人带领下，几位(一般为4~8位)在x个领域表现优秀的员工一起挖宝。基于教会初学者的目标。优员工将所研究课题进行拆分，然后针对每一个模块挖掘具体的提作方法。

　　比如，拜访客户可以拆分成访前准备、挖掘需求、设计方案、推动成交等话题，然后再不断挖掘每一模块的操作方法，

　　具体拆分模块的方法有很多，主要是围绕着该课题如何拆分有效。具体有流程法、分类法、要素法等。

　　前文对于拜访客户的拆分就是按照流程拆分，但是在挖掘需求方面也可以根据不同类别的客户进行拆分，比如提升客户满意度的课题可以根据影响客户满意度的要素进行拆分。

　　在运用焦点小组法的过程中，要适时引导参与者分享具体的案例，挖掘其在整个过程中是如何开展工作的，最忌讳的是参与者只是在浅层次分享自己曾经的经验，将原来经验做一些常识性的提炼总结，这对其他参与者没有太大的帮助，我们还可以将这种形式称为“刨根问底”法。因此，焦点小组本身也是一种互相学习的形式。

　　这里只是简单阐述具体构建知识结构的方法，基于挖掘出的素材，要将这些关键内容运用串联和并联两种逻辑进行构建。

　　对于串联逻辑，我们在总结这些知识点时，常用的表达方式xx的几个步骤、X义的几个环节等，比如拜访准备的三个步绩效管理的四个环节。

　　对于并联逻辑，常用的语言是：x 的几个维度、要素、方法乘道、特点等。也就是将复杂的内容提炼出几个关键要点来，比如研客户的三个维度、有效沟通的五个原则、调研客户需求的四种道等。

　　由经验中萃取出的知识点可能同时具备这两种逻辑，比如华为战略规划中的“五看三定”，五看分别为看行业、看市场、看竞争、看自己、看机会，它们之间是一种并联关系；而三定分别为定控制点定目标、定策略则是串联关系。

　　为什么我们要如此重视知识点之间的逻辑？因为这是在工作中各操作动作之间的先后顺序，不同的操作顺序带来的绩效结果会大相径庭，清晰的知识点逻辑也有利于初学者理解和复制。

　　思维模型是人凭借外部活动逐步建立起来并不断完善着的基本的概念框架、概念网络。思维模型是思维活动特征的总和或整体，它体现了主体能动地反映客体的一种符号性能力，是主体改造客体的某种规则。

　　想想看，你在工作中有没有使用过一些思维模型，比如战略规划的五看三定、营销学中的4P/STP，绩效管理中的SMART、目标管理中的PDCA......

　　这些模型都在影响着你的思维模式和行为习惯，大大提升了我们决策和工作的效率。

　　任正非曾说，要“不断复盘，不断建模；建了新模再去应用，如果能提高 1%，那说明你的思维方向是正确的，一点一点就能逐渐逼近真理。

　　因此建议在组织中要引进思维模型，也可以基于组织经验构建自己的思维模型。常见的构建思维模型的方法有：

　　这是一种在商学院教学和培训课程中常见的思维模型，如 SWOT 分析、时间管理象限、波士顿矩阵等。

　　其应用场景面临的问题复杂多变，差异很大，在众多的研究对象中找到其中的共性，可以便于选择和决策，分类解决。通常情况下我们要找到两个关键维度，构建成2x2的矩阵，形成4个象限，以采取针对性解决方案。

　　比如中医诊断中的“望闻问切”，比如翻译工作追求的“信达雅”。简写词集的好处是将众多内容中的每句话提炼出一个字，将这些字组成一个新的词集，读起来朗朗上口，容易记忆和传播。

　　这也是管理学中常用的构建思维模型的方法，比如PDCA、 SMART、STAR 等，类似中文中的简写词集法，将每个英文单词的首字母重新组合成一个字母组，便于记忆。

　　每个知识点都有一个共同的字或词，构建成“几xx”，比如五看三定、3C、4P、五力模型等。

　　结构层次法是这6 种方法里构建难度比较大，又非常具有逻辑性的一种方法，该方法的知识内容根据一定的逻辑进行分层，分层后有利于指导我们的工作实践，如著名的 NLP恩维逻辑层次、马斯洛需求层次理论。

　　公式法构建思维模型要求也极高，需要我们理清各要素之间的关系，构建成类数学公式的表达方式。比如杨三角的公式是：企业成功 = 战略 x 织能力，一个简单的公式就表达了企业成功的底层逻辑；

　　仅有高屋建瓴的思维模型是不足以使萃取的知识落地执行的,真正有效的是要将萃取的知识细化为操作行为，形成操作手册。《华为销售法》中提到了华为2B的销售法，具体如下：

　　一次成功的拜访可以给客户留下深刻的印象，初步获取信任。拜访之前要做好准备工作，如收集客户的信息，带上相关资料，整理着装，注意仪表，注重商务礼仪。

　　美好的印象是在会面开始后的3分钟形成的，第一印象很难改变，因此，我们见每一个客户都要做好准备。

　　拜访从和客户握手开始，握手要有力，3 秒左右，交卷名片，落座，进入开场白环节。要给自己设计一个漂亮的开场白，要简洁、大方、有趣，控制在1 分钟以内。

　　开场白以后，不要急于切入正题，这是很多销售人员应该注意的细节，应适宜地进行寒暄，拉近和客户的距离，让客户放松下来，才能让会谈气氛轻松起来，拜访的效果会好得多。

　　寒暄的原则是“赞美”，真诚地赞美对方的优点或者成绩，客户会开心。具体赞美客户的哪些优点? 这就需要在拜访前做功课，了解客户的情况。例如，客户年轻有为，进入其所在部门以后，业绩突出；管理公司多年，公司发展得越来越好。

　　寒暄一般持续 5分钟左右，之后慢慢切入正题。开始交流时要多听少说，为了多听，就要会问，根据问题的性质使用开放式提问和封闭式提问，以便了解客户的想法和需求。抓住时机提出方案建议，消除分歧。第一次陌生拜访要控制在 20 分钟以内，结束时可以有礼貌地预约下一次见面等。

　　经常有人问做知识萃取要萃取到什么程度，以上内容给了我们一个很好的示范。除了将萃取的知识细化成操作手册，还可以制作成表单、话术、点检表。新员工照此刻意练习3个月就能胜任工作。

　　基于这个标准，我们会发现让优秀员工分享是很难细化到这种程度的，因为对于他们来说，知识和经验已经内化于心，他们可能并不认为这是什么诀窍，即使分享也很容易忽略细节，而好的方法往往就在细节里。

　　所以，知识萃取要用专业的方法论，要有人承担萃取师的角色，可以是领导者，可以是培训部门的专业人员，也可以是外部专家。萃取输出的知识是可以复制和推广的。

　　最后，为了更好地帮助你学会知识萃取的方法，有一个非常好框架结构可供参考，我们的知识层次可以分为认知、思维和行为三层次，如图 7-1所示。

　　前文讲到的思维模型是指思维层面，也就是我们要萃取出优秀员工思考问题的方式，是分析和解决问题的框架；而将萃取的知识细化成册则是解决行为层面的方法和窍门。

　　在实际萃取时我们还可以进一步去问优秀的员工其底层认知与其他员工有什么不同，他对这件事情本质的认知是什么。比如，销售人员对于销售工作的底层认知是什么？

　　优秀的销售人员可能认为是“为客户解决问题”“为客户创造价值”也可能认为是“创造一种互利共赢关系”；而一般的销售人员认为“销售就是完成销售指标”“销售就是把产品卖出去”。这两者的想法差异一目了然。