随着中国经济的快速发展，越来越多的中国企业实现了业务局部领先，随之而来的则是跨领域、跨国界的拓展和转型。在这个过程中，人才的供给和培养起到至关重要的支撑作用。然而，大部分企业发现，在培训和发展上播种和投入不少，结出的果实却寥寥无几。

　　有没有一种经受了实践检验，被证明对于加速关键人才培养、提升学习转化和效益行之有效的方法呢？华为的训战方法论是值得拥有的选项之一。

　　它源自解放军，脱胎自业界科学的学习设计方法，发展完善于华为的战略预备队学习和训练实践，而且伴随着华为从单一2B到2C再到云和5G等新业务场景的发展，在国内、海外各种业务体量和规模上都经受了考验。

　　如果用一句话来形容训战，那就是华为总裁及创始人任正非反复强调的“仗怎么打，兵就怎么练”，用实战这个支点去最大程度撬动训练的业务效益，真正对准业务，不断从实战中快速提炼和萃取打法，在组织里快速推广复制和应用，然后再复盘再萃取，以此助力组织能力越战越强、基础越夯越实。

　　2013年，战略预备队兴起，各种需求潮水一般涌来，给华为大学带来了巨大的冲击和挑战。

　　华为大学先是提出了训战1.0，核心思想是3个词——标准化、场景化、案例化，使得一年几万人的培训在全球各地能够保质保量地展开，课堂集训尽可能贴近实际，还原真实的业务挑战。

　　训战1.0解决了大规模跨领域业务训练从无到有的问题，时间一长，更多的矛盾暴露出来，比如老师们的习惯动作还是更多时间讲原理，研讨和演练不充分，内容细碎，师资之间彼此缺乏协同，团队协同作战的训练较少。

　　为了解决这些问题，华为大学在内部集结精兵强将，并聘请了外部顶尖的学习发展专家指导，联合提炼开发了训战2.0的方法，它的特征概括起来是5个词：赋能点、翻转学习、场景化、对抗演练、复盘。

　　赋能点来源于依据公司业务战略和人才地图而提出的赋能诉求，用简短的语言讲清楚项目赋的是什么能，比如解决方案重装旅的赋能点是“提升面向客户的综合解决方案销售能力”。在一个赋能点下可能有一个或多个学习方案以支撑落实组织的赋能诉求。

　　学习方案则是对赋能点的承接，将赋能点场景化，明确学习主题；课程是将赋能点/方案目标拆解为具体的知识和技能。

　　学习方案目标和课程目标则需要从两个层面进行描述，一是从组织层面描述该项目、方案或课程解决了什么问题，二是从个体层面描述需要学员建立什么意识或态度，掌握什么知识技能方法或工具。

　　这是为了使课堂学习的效率和效果最大化，将基础内容制作成在线课程并前移到训前进行学习或考试的一种教学方式。因为前置学习雨后春笋般地涌现和覆盖，训战项目组开始强制贯彻实施集训课堂学习70%以上时间用于实战演练/研讨的规定。在没有高效的学习平台和充分的前置在线学习内容之前，提出这样的要求是无法想象的。

　　在深刻理解业务背景和诉求基础上，勾勒学员核心工作任务和完成任务中遇到的典型雷区和挑战，以此作为梳理赋能点和教学内容的核心输入和靶子。

　　演练是贴近和还原业务场景下的实战模拟练习和操演。训战学习项目中常见的演练形式包括模拟制订方案/标书等、角色扮演、仿真游戏、实地调研任务及沙盘推演等。

　　训战的演练强调通过红蓝对抗、观点碰撞、小组竞赛等方式增加压力和挑战，尽可能模拟还原真实作战过程中的时间和情感压力。

　　在华为战略预备队，复盘主要是指在作战过程中或者结束后，围绕预备队赋能点，回顾作战目标、结果与过程，总结经验与得失的一种活动。复盘的形式包括个人学以致用的小复盘，以及以作战团队为单位的成建制团队大复盘。

　　以上5点的提出，总体上回应了训战1.0阶段涌现出来的典型问题。值得一提的是，场景化在其中起到了前后贯通的作用，既是赋能点明晰的关键成果，也是后续开展演练和复盘的核心输入，没有精准的场景任务还原，训战将成为空中楼阁。

　　华为大学非常强调从一开始就想办法对准业务需求，这是培训项目最大的“势能”，成功借势就会免除死后验尸的苦恼，这样才有可能做到“不战而屈人之兵”。

　　项目上来先做业务分析，包括整理确认组织业务目标、高层战略意图、与人员绩效的关系。这一部分通常是采用资料梳理、座谈会和一对一访谈的方式进行。

　　这一步在华为的需求分析里至关重要，通常要花去需求分析一半的时间。我在华为大学时发现很多设计师的功力差别不在后端的专业技术上，而在对公司发文、战略会议内部文件、任总讲话的理解和解读上。

　　整理形成初步理解后，就作为绩效分析的输入。绩效分析是整个需求分析的核心环节，会结合目标和现状，明晰差距，然后再针对差距分析原因，以识别培训和学习是不是导致绩效问题的根本原因。

　　这一步的思路也就是业界绩效改进的大致思路，只是华为不会做得特别精细化，原因是基于前端的业务分析，训战项目比较好地对准了业务，一般不会出现业务问题和绩效差距跟人员能力毫无关联的情况。

　　绩效分析完成后，才是学习和学员分析，这里是学习内容的拆解以及形成交付（例如分班、排课、互动、线上线下运营）等动作的总体思路。

　　在做需求调研时，总体原则是“高层问意义，中层问差距，标杆问经验，学员问痛点”：

　　对高层，主要了解组织期望和发起项目的考虑和宏大的业务背景，很多时候他不说我们是猜不到的；

　　对中层职能线和业务专家，主要问目前的绩效和学员能力差距，还有作战的任务场景；

　　对绩优员工，主要问他们感知到的普通员工的角色认知和能力上的差距，以及基于这些差距他们观察和感受到的经验教训。

　　需求分析只能确保大方向不跑偏，这时关于训战项目的勾勒总体上是比较高阶和粗线条的。如果说需求分析是用探照灯锁定目标，那么还原任务场景就是用显微镜对目标进行精细解析。

　　2012年，时任用友大学校长的田俊国老师出版了一本在业内影响深远的图书《上接战略、下接绩效——培训就该这样搞》。上接战略、下接绩效成为一个广受认同的培训理念。如果着眼于一个项目的层面，这一理念到底要如何实现呢？

　　当时的我没有答案，今天我可以斩钉截铁地回答——把握关键任务，就能有效地贯通战略和绩效。

　　例如，业界一家知名手机企业一直想发力高端机，但是市场表现不尽如人意，门店在3,000元以上档位就推不动了。于是，这被作为一个培训需求提给销售部门。

　　销售部门找来一家长期合作的培训机构。这家机构围绕“门店做什么最有利于高端机销售”等问题进行思考，基于自己多年行业摸爬滚打的洞察和经验，加上门店的深入调研，很快发现这些问题有共性答案，那就是要学会推分期、推套餐、推以旧换新，因为该品牌用户年龄层偏年轻，购买力稍微偏弱，买高端机时常常因为一次性要拿出三四千块钱而犹豫。

　　这个案例的关键点就在于瞄准看似清晰的业务需求——提升高端机占比，将其转化为一线销售人员的关键任务，“从只会卖单机到学会借助分期、套餐等资源卖解决方案”。这样，只要支持导购更好地完成这一关键任务，就有力地支撑了业务策略的落地。

　　军队是训战的发源地。在军队中，作战目标通常被定义得非常明确。它们包括三个元素：关键的任务、执行任务时需要的条件，以及可接受的成功标准。

　　例如，在夜间，距离2,000米的范围内，击中以每小时35公里的速度在不平坦的地面上前进坦克的命中率不低于80%，如此清晰、准确的目标，使得判别一项工作是否成功完成很容易，也有助于训练对准作战场景和需要达到的绩效标准，避免事后检验和复盘训战效果时的困惑和莫衷一是。

　　军队作训的小例子告诉我们，还原典型场景其实就是卡任务的两头，即在什么条件下，要达到什么标准。条件一般从4个要素——场合、对象、任务类型、时机——来把握。

　　4个要素会给场景的组合带来很多可能性，具体如何把握和筛选？一般会采取专家判断和共创研讨的方法来确定，围绕频率（有多常见）、难度（挑战多大）、紧要（绩效影响）、专家（有无专家）等4个方面来排序和筛选，确保只选择那些最关键的场景来展开训练，以提升训战效益。

　　具体到项目层面，任务场景的还原是最重要的一个环节，因为承前启后，业务目标只有借助关键任务才能连接到绩效和行为，而场景的还原直接决定了赋能点是否清晰精准，还会影响后续经验萃取、实战演练、案例开发，甚至以考促训是否对准赋能点。

　　需求跟高层确认了，作战的任务场景也梳理清楚了，接下来就进入训战项目的设计开发阶段了。组织学习肯定是内容为王，优质的、接地气、有实效的干货内容可以来自很多渠道，但在一家类似华为这样的巨型多元化跨国经营企业中，最重要的内容渠道首推一线的最佳实践。

　　由于华为有任职资格的牵引，不同等级任职资格评定都有相应的案例或者知识资产产出要求，所以总体上员工在整理过往工作及项目心得时，还是比较积极主动的，同时各级业务部门都比较热衷选送和推广本部门的优秀实践树立标杆效应，这也会发掘出一些优秀的实践案例、项目总结。

　　2.访谈萃取。通过专门的知识萃取师介入进行深度专题访谈，来整理和提炼知识经验。

　　3.共创萃取。集合一群业务专家或者整个项目的重要亲历者，以复盘或研讨共创的方式来系统化地产出和梳理经验。

　　一般认为经验萃取是针对一线已经经过验证的成熟经验进行收割的过程，那么对一些新业务或者刚刚开始进入的业务领域，尚未形成成熟的打法和经验，内部的经验和智慧还能否发挥作用呢？答案是肯定的。华为的项目登舰就是面向未来的未知领域。

　　登舰是华为效仿我军从零开始摸索航母指挥作战经验提出的一个概念，借指像学会操控指挥航母一样边学习、边应用、边积累经验的一种方法。内部理解是：“登舰”是在战场中发生的、研讨战役如何打的战地赋能项目。

　　当整个公司都没有成形经验时，我们可以通过集体众创的方式，整合一线的智慧和经验，形成打法，并且在小范围试点，再大面积推广。再进一步，即便行业内都没有经验可以借鉴，还可以跨领域跨界寻求启发。

　　华为训战强调实战演练的作用和成效，尽最大可能把集训和学习项目当中更大的比重让位给实战演练。

　　演练或者说练习，在大的分类上可以分为两类：认知练习和实操演练。前者是针对知识要点的实践练习，后者则是针对技能运用的实践练习。

　　实操演练又分为常规实操演练和复杂场景实操演练：前者特指简单的案例分析、角色扮演、上机实操、故障维修等等，往往指向单一的工作任务或子任务；后者则包括实战模拟、复杂角色扮演、沙盘模拟、游戏模拟等，往往指向复合或者较为复杂的连续工作任务。

　　在华为设计一个实战演练所花费的时间和心血是相当惊人的。我们做C8数字化交付转型项目演练时，项目组加上业务专家多达几十人，前后花了4个月泡在里面才逐渐打磨成形。为什么要花这么大的投入？

　　正是前面所讲的，练兵重在实战，复杂任务的训练，通常很难在完全真实的工作场景里展开，模拟的实战演练就成为最佳的替代解决方案。

　　而模拟实战要萃取原始大案例形成故事线，要设置埋点和雷区，要在数字化平台上跑通数据逻辑，要设计模拟演练的环境和竞赛机制，事情真的是既难且细，最后设计出来的实战演练要在全球面向几千人交付，没有扎扎实实的全心投入，线

　　考试是一个工具，用得好坏，全看题目怎么出，由谁来出，就像民国大师不拘一格出题破格选拔人才的佳话，至今仍让人津津乐道。

　　华为的“考军长” 华为的训战当中考试多而且分量重，广为人知。2014年3月，在一次华为大学建设思路汇报会上讲话中，任正非强调：

　　“在华为现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。”

　　2019年，华为启动针对人力资源团队无差别的全员大练兵和大考核，内部称之为“考军长”，作为人力资源体系变革的重要举措之一。HR考军长到底怎么考？

　　1.考核形式：加强版“现场述职＋Q&A”，时长1〜2小时，而且在华为内部实时网络直播。

　　2.考核内容：受考者需要梳理好自身过往技能积累、贡献产出以及面向未来的贡献设想，并接受主管、同僚、下属以及周边相关职能部门的工作反馈，深入认识工作期望及当前差距。

　　3.考核结果：未经考核，2019年全年冻结HR个人晋升及调薪，但可先任命上岗，考核不合格的直接淘汰。

　　华为希望通过“考军长”机制，帮助人力资源部管理团队更深刻地了解队伍当前的工作与技能情况，对能力短板和工作方向有更好的洞察与思考，适应变化的业务需求，激发组织活力。

　　学习设计，一般都强调是从需求或内容出发，但华为的以考促训打破了这种惯性思考逻辑。很多时候，你从考试或者测试出发来规划和设计学习项目，往往会收到意想不到的效果。

　　战略是为了保证方向的大致正确，方向对了头，一步一台阶，方向不对头，一步一跟头。在方向大致正确的情况下，我们只能通过高效的执行，通过有活力的组织的高效执行，并且通过不断地纠偏和迭代，逐渐趋近于最终结果。

　　2021年，智篆商业研究院推出年度战略大课，2天时间走进阿里、华为园区，带您学习战略布局与战略执行。