前段时间，有位HRBP粉丝吐槽，自己做了很多，也努力跟业务打成一片，但在年终绩效考核上，业务给他打了低分。

　　这位粉丝很是委屈，认为去年整个市场行情都不好，业务拉不来业绩跟他有什么关系。

　　有专业机构做过一项调研，数据显示：业务部门对于HRBP的满意度评价，处于一般及以下的比重达到46.42%。

　　好不容易做好的策划案，到了业务直接就挑三拣四，那些优秀的企业都是这么做的，就是不明白阻力怎么这么大。

　　HRBP要缓解这种尴尬，就必须体现自身价值，必须对自己的定位和所能提供的价值有清晰的认识。

　　本文将从HRBP工作四象限、HRBP对不同人的价值、如何让业务主动找HRBP三个方面进行阐述。

　　人力资源部门到底该如何创造价值？HR管理之父戴维·尤里奇教授认为，人力资源部门不应该再关注活动本身，人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。

　　这也是HRBP与传统HR的最核心的区别：HRBP从产品和结果的角度出发，传统HR更偏重于职能和事务型工作。

　　在此基础上，尤里奇教授发展出HR工作四象限模型。向下探寻我们会发现多数HBRP的岗位说明书会从以下四个维度进行职责描述和价值呈现：

　　HRBP要理解业务，其实核心就是要理解业务的战略，所以一个好的HRBP理论上肯定要参与到业务部门的战略制定过程和战略解码过程中。

　　这一象限关注人和业务，是HRBP的责任重心。从业务部门的角度理解，HR的任何工作回归到本质都是为了提升业务效能。

　　招聘胜任的员工，放置到最适当的岗位上，给予超性价比的培育手段，规划相应的人才梯队，这些都是从“人”的“业务属性”角度来思考人效的问题。

　　当然，这个维度还包括协助业务部门管理和监控人效的指标变化，协助业务部门从业务和员工配合度等方面提升人效。

　　HRBP一定要抛开过去的个体思维，我们所面对的既有个体，也有作为业务整体的组织单元。基于业务属性的不同，组织也会呈现不同的生态。HRBP有责任去构思整体组织能力提升的方法论。

　　关于整体组织的企业文化逻辑的建构、跨部门协作的推动等，可以交给其他的职能或者更高级的HR管理者去思考和负责。

　　右下角象限关注人和职能，是传统HR的工作重心，甚至可以说我们过去HR的绝大部分工作都在这个模块。

　　这个模块被定义为“全流程人才管理与人才发展”，也就是需要处理全流程的人员招聘、人才培育、员工关系、薪酬绩效等工作。

　　然后，我们从以上四个象限构建了一个完整的HRBP工作矩阵。概括起来，主要的工作大致如下：

　　如同一个中年人，对父母是儿子的角色，对孩子是父亲的角色，对妻子是爱人的角色。HRBP在工作中面对不同的交互对象也扮演不同的角色：

　　在这一角色下，HRBP可从提升业务人员的工作认知、工作体验、工作效率、工作结果来呈现自身价值。

　　关注员工的兴趣爱好、家庭感情、生活琐事方面提供帮助，让业务感受到BP的温度。

　　HRBP可从业务人员的职业规划、岗位成长方面着手，给到员工职业前进方向和实现路径，以及帮助员工持续成长。

　　对于问题的挖掘、识别、澄清是BP开展工作的原点，可以从团队、业务、个人三个维度全视角的进行问题的探寻，找到核心问题，就成功了一半。

　　确定问题后，接下来就是通过落地具体的方案措施，解决问题达到预期目的。方案输出包括确定真实原因、输出方案、落地执行、反馈复盘四个环节。

　　作为业务搭档，在平等对话的基础上，给到业务leader不同的视角，更全面地做出决策，达成业务目的。

　　对于横向协同部门，HRBP要做好日常协同工作，保证例行工作场景下的平稳交付，并基于事实及时对工作进行反馈迭代。

　　此角色的价值在于通过对典型业务场景进行经验萃取，并将经验进行分享，为员工提供一套可落地、可检验的其他伙伴的好的做法。

　　在清晰业务核心逻辑以及背后意义的基础上，迅速落地，按照规定动作，标准执行，并主动及时反馈任务进度，不做被动交作业者。

　　以项目负责人的角色，统筹协调资源，在各种约束条件下完成内部分工和外部协调，交付预期结果。

　　与上级最好的关系，就是共同成长，HRBP在接受其布置工作的同时，也督促其以身作则。如果上级觉得做得很好很自嗨，你要及时反馈，帮助上级更客观的看待自己的所做所为。

　　很多人只是把共赢挂在嘴上，不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。

　　所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能获得业务部门的支持。

　　想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。

　　关键人分为三类：业务部门的leader、影响力大的员工（意见领袖）、业务专家。

　　这三类关键人，建议HRBP都要找。有的HRBP很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，不能顺利开展工作。

　　在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具：CRIB模型。这个模型可以帮助HRBP用于了解业务部门的需求和目的的，分为四个步骤：

　　寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合；

　　对方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点；

　　共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向；

　　找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。

　　作为HRBP，如何体现我们的价值？这里的建议是循序渐进，可以分三个步骤进行：

　　这是至关重要的一项。沟通双方共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的HRBP就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等。

　　流程优化是HRBP很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给大家讲一个指导思路和一个流程图法。

　　指导思路就是变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求。

　　流程图法需要HRBP对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。

　　增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的人力资源知识、工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。

　　比如，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由HRBP来帮忙运作EAP项目最为合适。

　　比如，业务部门不理解你为业务打造的“高绩效团队”，不愿意拿出2—3天的时间投资在这个工具上。又或者，HRBP能否驾驭业务内容，能否真正促进高质量的讨论、总结出高度精准的结论。

　　这些挑战需要HRBP紧贴业务，不断与业务部门进行共创，同时提升自身的业务理解和解码能力，获得业务部门的专业认可。

　　新南洋海外教育《国际人力资源总监班》于2006年首期推出，旨在培养企业人力资源管理者的战略思维和卓越领导力，帮助企业有效解决组织及人才管理上的难题，目前已成功毕业1500余位HRD班学员及HR高管。