美国时间2019年的最后一个交易日，瑞幸咖啡涨超4%，续创收盘纪录新高，过去两个月股价更是翻倍。

　　很多人对此感到困惑，为何会这样？我们发一下一月前的旧文，同时，我们也做了视频：

　　在B站之前的栏目里留了个瑞幸咖啡的彩蛋，欢迎各位读者关注B站“见闻研究所”，发现更多有趣的内容。

　　来源：全天候科技（iawtmt）作者XiaoPi 编辑端木，文中观点不构成投资建议。

　　每每提到瑞幸咖啡的时候，媒体总会把另外两家公司联系起来：一个是ofo，另一个是拼多多。

　　如果说黄峥创立拼多多三年不到上市已堪称“神迹”，而陆正耀及其部下创立的瑞幸咖啡堪称“神迹中的神迹”——它从成立到IPO只用了20个月！在此期间，全国人民刚刚目睹了共享单车ofo、摩拜们从辉煌到落寞。

　　新来的两家烧钱烧出来的“暴发户”自然而然被各种口诛笔伐，几乎所有人都在等着看他们的笑话。

　　当吃瓜群众还在磕着瓜子等笑话，嗅觉最灵敏的资本市场却呈现另一番景象——拼多多市值一度超越了京东，成为中国第二大电商平台。从陆家嘴到华尔街，分析师们都在传阅“下沉市场”的秘籍。百亿补贴横扫六合，似乎没过多久，“拼夕夕”变成了“拼爹爹”，到处流传着“真香”的传说。

　　在拼多多体横扫各种微信群的时候，微信上的“新文化运动”还有另一个积极参与者——瑞幸咖啡。

　　同样是天量烧钱，同样是激进运营，如果说迄今对于拼多多仍然有烧钱巨亏质疑的话，瑞幸咖啡上周拿出的三季度财报让外界的眼镜碎了一地：第三季度，瑞幸门店赚了1.8亿元！

　　吃瓜群众们懵了，专家们怒了。“巨额营销费没有纳入门店成本测算”、“季度依然巨亏！”“没了巨额补贴客户就不会继续喝了”，各种财报解读纷至沓来。

　　然而，撒泼是没用的。就像大部分专家认定“拼多多只能吸引小镇青年”一样，他们对瑞幸咖啡只有“烧钱必败”一个认知。

　　应该如何理解瑞幸咖啡？为什么有的公司“烧钱”把自己烧死了，而有的公司却可能烧成功？

　　今年三季度，瑞幸净收入15.42亿元，销售商品净收入14.92亿元，净亏损5.3亿元，Non —GAAP净利润率-31.9%。

　　没错，瑞幸Q3报表上依然是巨亏。但是，其收入增速和亏损收窄的速度让人惊叹。下面两张图很能说明问题。

　　瑞幸在第三季度实现了“单店盈利”，是的！单！店！盈！利！。据三季度财报，瑞幸门店盈利总额1.8亿元，单店收入40.5万元，单店毛利率12.5%。

　　不过，需要注意的是，这个“单店盈利”的计算并没有考虑巨额的市场费用和管理费用。

　　为什么单店盈利这个数字如此令人惊讶？你还要配合下面这张门店数扩张的图来看：

　　作为一家2017年底成立的公司，瑞幸在不到两年的时间内开了3680家店！

　　据优点商圈对星巴克、麦当劳、肯德基等线个城市（覆盖所有一、二、三线城市和部分四线城市）的门店统计，截至2019年中，他们的门店规模如下：

　　也就是说，瑞幸在短短两年不到的时间里，门店数迅速超越了麦当劳、汉堡王、太平洋咖啡等老牌连锁店，也把coco，一点点，喜茶，奈雪等奶茶新贵甩在身后。关键是，瑞幸全部都是直营店！尽管不同品牌的门店规模有显著差异，并不能完全类比，但瑞幸的开店速度在国内零售史上都极为罕见。

　　一般来说，门店的扩张涉及新店的选址、装修，员工招募及培训，客户培养等多个环节，这也是喜茶、奈雪、一点点们开店速度没那么快的核心原因。

　　而类似瑞幸这样几乎每天开7家店的速度还能做到单店盈利，这对团队在资金、管理、销售等方面都有着极高的要求。

　　对于如此快速开店还能实现单店盈利，有人质疑这是瑞幸在财务报表上做文章，以此拉高股价。如果我们相信一切都是真的，那么，瑞幸的团队究竟有没有能力做到这个水平呢？

　　如果把一家创业公司比作呱呱坠地的婴儿的话，瑞幸就是一个基因改造的“怪胎”——它没有懵懂，没有试错，而是从一出生就被植入了精心设计的DNA，成长的每一步都早有规划。

　　早在2016年初，瑞幸的创业团队就开始细化商业模式和搭建财务模型，包括单店模型和单杯模型，他们沙盘推演了各种竞争情况下的应对策略，系统计算了业务发展所需的资金需求和融资节奏。

　　2017年中，距离公司正式成立还有半年，团队就在北京开出两家门店进行系统测试。

　　你看到了什么？一群资深玩家拆解了咖啡连锁的商业模型，在草稿纸上逐个测算出了瑞幸的打法。

　　把时光拉回到2016年，摆在瑞幸创始团队面前的中国的连锁咖啡市场是这样的：

　　1. 相当一部分中国人，尤其年轻白领，喝咖啡的习惯已经养成，但满大街卖的却到处是单价二、三十元的外卖奶茶，整个市场的潜在需求很大。

　　2. 市场有一个绝对老大—深耕中国市场二十年的星巴克，主打“第三空间”的大店理念，咖啡单价昂贵；其它的咖啡品牌一个能打的都没有。

　　3. 现煮咖啡是一个标准品，咖啡的原料主要包含三方面：咖啡豆、奶、辅料。

　　咖啡豆是构成一杯咖啡的基本原料。烘焙好的咖啡豆，先用磨豆机研磨成咖啡粉，再利用咖啡机萃取成咖啡液，就形成了一杯意式浓缩咖啡Espresso。

　　意式浓缩几乎称得上所有花式咖啡的基础，例如一杯美式咖啡即“1份浓缩咖啡+2份水”，一杯拿铁则是“1份浓缩咖啡+1.5份热牛奶+0.5份奶泡”。

　　4.什么决定了一杯咖啡的售价？原材料等成本只占30%，剩下的则是店面租金、人工费、设备费用，以及利润。所以“好喝的咖啡可以不贵”，那为什么星巴克卖这么贵呢？高档原材料只是一方面，热门商圈的超大店面，高素质员工，奢华装修以及20%的利润率。

　　总结一下，快速增长的需求 + 一家独大的格局 + 标准制作的商品 + 虚高的产品价格。这就是中国咖啡市场当时的现状。

　　对于磨刀霍霍的众多创业者而言，这简直是天造地设的互联网降维打击对象。那为何这么多年没有人做起来呢？

　　星巴克品牌、门店优势巨大，高端市场无人可撼；低端咖啡方面，麦当劳、肯德基、全家等凭借巨大的网点基数虎视眈眈。

　　毕竟，新进入者要想后发制人，必须迅速积累用户，尽快形成规模经济，降低成本，支撑商业循环是成功的关键。

　　神州系掌门人陆正耀、神州大管家钱治亚、营销狂人杨飞，组成了瑞幸创始团队的“铁三角”。

　　和如今在中国商界众多呼风唤雨的老乡一样，福建人陆正耀能折腾，敢赌命。上世纪九十年代初，陆正耀大学毕业后大胆抛弃了公务员这个铁饭碗，在中关村淘得第一桶金。

　　最能彰显陆正耀性格的是神州租车的创业和上市经历——强大的融资能力、凶猛的价格战、激进的扩张，上市的高估值与随后的一地鸡毛。

　　瑞幸几乎全部继承了神州的凶悍气质和打法，当然也继承了神州系在资本市场的争议。

　　钱治亚堪称打工女王，2004年从武汉进京北漂，一度找不到工作，直到碰到陆正耀。后者看她听话肯干活，就让她做了公司行政。钱治亚从此起步，在随后的13年里，从底层做到经理、总监、一直做到神州租车、神州优车两家上市公司的COO，其经历之传奇直逼阿里的彭蕾。

　　神州走的是重运营模式之路，在全国300个城市有1000多家门店，100000多台车，超过40000名员工需要管理，而钱治亚就是这套体系的开拓者和管理者。

　　做过区域营销体系的人都知道，面对这么多人、这么多区域门店以及各种利益纠葛，从底层一直做到COO需要怎样的耐力和能力。

　　杨飞则是网络运营的奇才，著有《流量池》一书，在业内颇有名气。他很早就经历了职业生涯的巅峰与低谷。2013年12月，那场闹得沸沸扬扬的“口碑互动有偿删帖案”里，当时口碑互动的总经理正是杨飞。据媒体报道，他曾因此被判处“非法经营罪，判处有期徒刑一年六个月，罚金 4 万元”。

　　劫后重生的杨飞后来加入神州系，立下过赫赫战功。比如，作为神州买买车的CMO,他策划过“王祖蓝生日会直播”，90分钟新车订单超2700台，成为直播营销经典案例。2016年双11，神州买买车以全天订单金额破8亿的成绩夺得天猫双11汽车销售冠军。

　　后来因为Uber的安全问题，他在神州又策划了“beatU”刷屏事件，助攻神州在品牌上骑了Uber一头。

　　对于已维持几十年的行业格局，砸钱无疑是最迅速的破局手段。陆正耀不仅投入上亿元的天使投资，拿出空置的办公空间孵化“瑞幸”品牌，还为瑞幸找来了明星张震和汤唯两大代言人，砸下巨资占领了用户聚集的电梯、楼道和微信朋友圈，迅速在用户中形成品牌印象。

　　相比于星巴克的高冷，尚没有任何门店的瑞幸准确看到了咖啡外卖市场的巨大需求，并且在此刻做了一个勇敢的决策。相比于众多商家选择和美团等外卖巨头合作，瑞幸不惜成本搭建技术团队，自建APP，并且为了达到30分钟送达目标与高端的顺丰合作，这也是后来被无数媒体嘲讽的每单咖啡外卖倒贴4元的由来。

　　不同于互联网的轻资产打法，实体零售的门店扩张是典型的重资产策略，这恰恰是瑞幸团队的优势所在：他们在神州系已经积累了线上线下运营的丰富经验。

　　这显然有利于外带客户的体验，客户下单后可以看到一杯咖啡预计完成的时间，也可以自己设定到店自取的时间，客户完全不用在门店排队。同时，客户也可以通过APP，方便、快捷地找到门店。

　　对于瑞幸这有更大的意义——首先是用户持续在瑞幸体系内留下消费数据，有利于进一步明确用户画像，包括个性化的折扣券发放等。

　　门店开的越快，数量越大，确保服务质量的难度就越大，大量的新手员工如何能做出一杯质量过关的瑞幸咖啡？

　　钱治亚的方法是：在每个咖啡机上装上感应装置，给每个冰箱都装上温度计，咖啡的制作最关键是咖啡机的稳定性以及出品温度，这个对咖啡的品质是最关键的。传统的方式可能是靠人的责任心来实现，瑞幸全部用机器完成。

　　通过这一模式，瑞幸努力给自己打造的核心特征是：高品质、高便利性、高性价比。

　　瑞幸在三季度启动了小鹿茶，正式进军奶茶业。目前，除了在现有的咖啡店出售之外，小鹿茶已在28个城市开出了42家门店。

　　瑞幸扩品类时首选奶茶看起来顺理成章。奶茶与咖啡，在一定程度上有相当的相似度，包括：快速增长的市场、类似的成本结构、类似的标准制作过程、类似的用户群体。

　　但国内奶茶市场已经存在多个强劲的玩家，coco，一点点，喜茶，奈雪，茶颜悦色等企业都有不错的品牌认知和门店规模。瑞幸同样需要在短期内迅速扩大门店，形成规模经济，从而在高性价比上形成优势。

　　瑞幸这次选择了加盟制，毕竟，同时在咖啡和奶茶双线作战资本压力太大。瑞幸选择输出品牌、运营和信息系统的能力，借助加盟商的资本迅速扩大店面数。

　　能否在奶茶市场复制咖啡的成功？双线作战的瑞幸团队野心勃勃。结果到底如何，我们将在未来两三个季度看到更具体的数据。

　　面对瑞幸团队在咖啡战场上展示的品牌塑造、门店运营管理、信息系统结合的降维打击，目前看，相对传统的喜茶、奈雪、一点点们，或许要小心了，他们或将面临一场类似“冷兵器对热兵器”的挑战。

　　一切皆有可能。或许未来不到两年，瑞幸将成为中国现煮咖啡和奶茶市场的“双料老大”。

　　钱治亚在今年五月份是这么说的：“我们的核心是在我们这个销售平台上，不断地去给我们的消费者提供高性价比，高品质的产品，通过我们大量的采购，我们直接向原产地采购，直接向最上游的厂家采购，然后同时利用轻门店，利用我们运营的高效，利用我们这个数据减少各种运营的浪费和损耗，使得向我们的消费者提供的价格永远是低于同行，低于市场的价格。”

　　想象一下，一家在全中国有1-2万家门店，同时有6千万客户消费数据的平台，门店和消费者、消费数据都在迅速增长，这样的瑞幸未来会是什么？

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