创新文化一般都被形容得很有趣。很多管理学书籍鼓吹它具有这些特征：包容失败、乐于实验、提供心理安全感、高度协作，以及不分上下等级。相关研究也提供了支持，这些行为能够提升创新表现。

　　创新文化诚然令人向往，但是，这种文化实际上很难建立和维持。这一点令人费解。大家都喜欢的、有趣的做法，为什么难以实行？

　　创投君认为，原因在于创新文化被误解了。广受大家喜爱的那些特征只是创新的一部分，另外还有一些更难、更无趣的东西会抵消它们，包括包容失败就要不容忍无能；乐于实验就要有严格的规范；要有心理安全感，就要适应近乎残酷的直白；合作必须与个人责任相平衡；而不分层级的扁平结构需要强大的领导力；创新文化具有两面性。我们必须妥善管理这种两面性造成的矛盾，否则无法成功建立创新文化。

　　本文首发自官方微信公众号哈佛商业评论（hbrchinese），经授权转载。

　　创新活动要探索未知领域，因此容忍失败自然是创新文化的一大重要特征。一些最受人推崇的创新者都经历过失败，比如苹果的MobileMe、谷歌智能眼镜和亚马逊Fire Phone。

　　然而，创新组织高度包容失败，却不容忍无能。这些组织为员工设置了极高的业绩标准，招募最优秀的人才。探索有风险的创意，最终失败不要紧，但技术平庸、敷衍了事、工作习惯差、管理能力低下就有问题了。无法达到要求的员工要么被解雇，要么换到更符合他们能力的岗位。乔布斯会随便解雇他觉得无法完成任务的员工，这点是出了名的。亚马逊的员工按照活力曲线排位，垫底的人被淘汰。谷歌善待员工的文化很出名，但要在谷歌获得职位的难度也数一数二（每年有200万名申请者竞争5000个职位），而且有一套严格的绩效管理系统，让不达标的人换岗。在皮克斯，无法顺利推进项目的导演会被替换掉。

　　包容失败需要员工有足够的能力胜任。要开创新的技术模式或商业模式，过程中充满了不确定因素。你经常不知道自己究竟不知道什么，必须在过程中不断学习。在这种情况下，“失败”能提供有价值的经验教训，帮助你继续前进。然而，失败也可能是由于设计考虑不周、分析不够全面、缺乏透明性，以及管理欠佳。谷歌可以鼓励员工承担风险和失败，因为谷歌对大部分员工的能力有信心。

　　建立一种既重视从失败中学习，又重视卓越表现的文化，在两者皆无的组织中是很困难的。要想开个好头，高层领导者应当明确有意义的失败与无意义的失败之间的差异：有意义的失败能带来有价值的信息甚于其成本。只有能够促进进步的失败才值得喝彩（而“为失败喝彩”的陈词滥调没能切中要点，我们应该为学习进步喝彩，不是为失败喝彩）。一个简单的模型由于之前不为人知的技术问题而未能达到预期的表现，但如果员工从中获得的新知识可以运用到将来的设计中，那么这就是一个值得喝彩的失败。花5亿美元开发烂产品，只是花了很多钱又搞砸了而已。

　　乐于实验的组织善于应对模糊和不确定性。这类组织不会假装预先知道所有答案或能够分析洞察一切，实验是为了学习，不是为了生产能够立刻推向市场的产品或服务。

　　不过，乐于实验并不是像三流的抽象画画师那样往画布上乱涂颜料。如果没有规范，什么乱七八糟的东西都能说成是实验。注重规范的创新文化，会根据潜在学习价值慎重选择实验，并且精心设计实验，尽可能多地获取价值，提升实验性价比。这样的组织会在实验一开始就制定明确的准则，确定继续推进、加以调整和叫停实验的标准。而且，这样的组织能够直面实验结果，可以承认某个假说是错误的，某个曾经似乎大有可为的项目必须叫停或转型。注意及时叫停失败的项目，尝试新项目就不会冒太大风险。

　　遵守规范的实验也需要平衡。作为领导者，你想要鼓励员工接受“不合理的创意”，给他们时间去提出假设。要求实证数据或过早地否定某个假设，可能会影响员工对真正有价值的创意的探索。当然，即使是精心设计、顺利进行的实验，也不一定能得到非黑即白的结果。要挑选哪些创意可以继续推进，哪些需要调整，哪些该放弃，需要科学和商业判断。但高级领导者要以身作则，提倡规范，比如叫停自己主持的项目，或者在获得某项实验的数据后公开宣布自己改变了想法。

　　心理安全感是一种组织氛围，让员工感到自己可以对问题畅所欲言，不必担心报复。哈佛商学院教授埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）针对这一概念进行了数十年的研究，发现提供心理安全感的组织不仅能帮助组织避免致命错误，而且有利于学习和创新。

　　我们都想自由地说出自己的心声，不必恐惧，我们都想被别人听到，但心理安全感也有两面性。我可以批评你的创意，你当然也可以批评我的，不受你我二人在组织中的地位影响。这种直白对于创新至关重要，创意通过这种方式实现演进和提升。笔者旁听或参加过多次研发项目团队会议、项目评审和董事会会议，发现不同公司对这种直白批评的适应程度相差很大。在一些组织，员工能够自如地质疑他人观点、方法和结果，发出尖锐批评。这些组织中的员工要有能力用数据或逻辑捍卫自己的提案。

　　其他一些地方的气氛更客气，不同意见受到限制，员工谨慎措辞，批评含糊不清（至少在公开场合如此）。意见过于尖锐会显得没有团队精神。笔者提供咨询的一家大公司里的一位管理者一针见血：“我们的问题在于，我们所在的组织太友好了。”

　　若论创新，直白的组织一定强于友好的组织。友好的组织混淆了礼貌和尊重。坦白和尊重之间并无冲突。笔者认为，提出和接受直白的批评，才正是尊重的一种标志。只有你尊重提出反馈的人的意见，才会接受针对自己想法的尖锐批评。

　　创新系统要顺畅运行，需要信息、输入和整合多方贡献。在重视合作的文化里，员工认为向同事寻求帮助是很正常的，不管同事的正式岗位描述中是否包含提供此种帮助。他们具有一种集体的责任感。

　　然而，“合作”常与“一致同意”混淆，而后者有害于快速决策及处理变革式创新相关的复杂问题。一个人做出决定必须为结果负责，这就是问责文化。

　　既重视合作又强调个人责任，这样的文化没有什么矛盾之处。决策可能会经过委员会审查，团队成员也可能提出建议，但最终是由具体的某人负责做出重要选择，如保留或去除某些功能，选择哪家供应商，采用哪种渠道战略和营销计划，等等。

　　皮克斯开创了许多向导演提供反馈的方法，但联合创始人兼总裁艾德·卡特穆尔（Ed Catmull）在《创意，公司》（Creativity, Inc.）一书中提到，导演自行选择接受或无视哪些反馈，并对电影内容负责。

　　个人责任与团队合作可以互补，个人责任可以促进团队合作。试想在组织中，你要为自己的决策负责，不论好坏都要承担其结果，就不会有隐瞒。你会非常愿意听取反馈，争取获得组织内外各种人的帮助与合作。

　　组织结构图会让你对公司的扁平结构有一个清晰的认知，但并不会反映出其文化扁平度——员工行为及互动是否不受职位影响。在拥有扁平文化的组织，员工可以获得广阔的行动、决策和发声的空间。人们听从有能力的人，而非等级高的人。文化扁平组织通常可以更快地对迅速改变的环境做出响应，因为决策权分散，且更接近相关信息源。这样的组织倾向于更多元的想法，而非等级划分，因为获取知识、专业技能及视角的来源更广泛。

　　没有层级并不是没有领导。扁平组织反而比层级组织更需要强大的领导力。如果领导层未能设置清晰的战略重点和方向，扁平组织容易陷入混乱。亚马逊和谷歌是扁平组织，决策和责任都落实到个人，各层级员工在创新方面都享有高度自主权。这两家公司都拥有极其强大且有远见的领导者，向员工传达组织目标和组织运营的重要原则。

　　扁平组织和强大领导力之间要达到平衡，还是需要灵巧的管理。扁平并不是让高级领导者与运营详情或项目保持距离，相反，其实是让领导者得以缩短与具体行动的距离。笔者为撰写哈佛商学院案例，采访过让菲亚特及克莱斯勒起死回生、而后又促成两家公司合并的塞尔吉奥·马尔乔内（Sergio Marchionne），他说：“我在两家公司都采用同样的原则。首先让组织扁平化，缩短我与决策者之间的距离（马尔乔内在两家组织一度有46位直接下属）。如果有问题，我希望能从相关者那里直接得知，而不是通过他们的上司得知。”

　　在菲亚特和克莱斯勒，马尔乔内都把办公室移到工程一线，以期更接近产品策划及开发项目。他重视细节，让组织中等级较低的人做决定，这两点都是出了名的（有那么多直接下属，他当然要让手下的人做决定了）。

　　第一，领导者必须对组织成员坦白有关创新文化的残酷现实。创新文化不只是高高兴兴做游戏。将来可以拥有充分的自由进行实验、试错、合作、畅言及决策，许多人都很激动，但也必须认识到自由与责任不可分割。从一开始就坦白，好过在转型过程中规则发生改变时再引来怀疑和抵触。

　　第二，领导者必须认识到，建立创新文化没有捷径。许多领导者以为，将组织拆分成更小的单位，建立自治的创新小组，就能模拟初创公司的创新文化。这种方式效果有限，将规模和文化混为一谈。将大的层级组织分割为多个较小的单位，不可能凭空增添创业精神。如果管理层不采取强有力的措施去塑造价值观、规范和行为，这些小的单位仍然会承袭原组织的文化。自治团队不是不能用于尝试或催生新的文化。但在这些团队内部打造创新文化的困难不容小觑。而且这种文化不一定适合所有人，因此必须慎重选择让母公司的哪些人加入小团队。

　　最后，因为创新文化可能不稳定，相互制衡的力量容易失衡引起混乱，领导者必须留意任何领域的“过度”迹象，必要时采取行动恢复平衡。对失败的容忍如果太极端，可能造成员工懈怠、寻找借口，而对无能太过严苛则会让员工不敢承担风险。两个极端都没有好处。鼓励实验假如没有限度，可能会让员工轻率行事，而太过严格的规则可能会让不够成熟的好创意埋没。过度提倡合作可能阻碍决策，但过度强调个人问责可能引起环境失调，每个人都一心保护自己的利益。坦率和不友好之间也有区别。领导者必须提防“过度”倾向，尤其是自身谨防过度。身为领导者，如果希望组织达到绝佳的平衡，自己必须首先具备保持平衡的能力。

　　本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年1月刊。返回搜狐，查看更多